百安居“橙色文化”血色征途.docVIP

百安居“橙色文化”血色征途 　　无可置疑，面安居建材连锁超市的业态在现阶段是先进的。其令人眠花缭乱的营销策略也颇为有效。但在中国特殊的市场环境下，随着零供矛盾的逐渐渐累积。其绅士风度已大打折扣。寡头时代的竞争将更加突出企业对资源的整合能力，在中国这个血与火的战场上，适者生存。 　　 　　2007年8月31日，被百安居誉为内地第一店的“百安居中国第60家分店”在大连三八广场隆重开业。沿袭两个月前香港店的装修特色，百安居在保留原有单一橙红色象征色调的基础上，大胆运用了黑色、白色、紫色等多种颜色。装修风格的改变为消费者带来了全新的视觉感受与购物体验，百安居进入中国市场时间不长，却在全国拥有数十家大型家居超市，它成功复制了在国外的商业模式，并在中国市场得到了认同。 　　百安居的信心，源于8年来在中国市场稳扎稳打连锁布局所取得的成功，源于2005年成功收购欧倍德在华连锁店，巩固中国市场第一领导品牌的地位。然而在这种市场格局下的忧思也并非杞人忧天――就在大连店开张5天前，家得宝(Home Depot)在北京宣布，正式登陆中国区家居建材零售市场，其位于天津、北京、西安、青岛、沈阳和郑州的12家分店也将同步进入经营状态，这家全球最大的仓储式建材连锁超市已经开始向百安居发出直接而强烈的挑战。在美国，家得宝是仅次于沃尔玛的第二大零售公司，它在极度重视客户服务的同时，永无止境地追求增长，利用自己的资金、规模和服务创新优势开设大卖场、路边店、高档展示店，以将定位不同的竞争对手挤出市场，达到独占市场的目的。对顾客来说，家得宝是甜的，对于百安居这样的竞争对手来说，则意味着血腥。 　　比市场环境更值得深思的是日渐高涨的不满之声。这其中包括渠道商对备受压榨的敢怒而不敢言，更充满铺天盖地的消费者抱怨与投诉。糟糕的服务和一系列负面评论已经开始让消费者对品牌产生质疑：在中国这个血与火的战场上，百安居是保持了固有的外资巨头的“绅士”形象，还是上演了一出血色的征途? 　　 　　跳出“红海”：价值创新的组合拳 　　 　　百安居让顾客青睐有加的策略实质上是价值创新商业模式在超市连锁业的成功实践。 　　“欧洲的时尚与中国本土价格的完美结合”，这是卫哲、纪司福前后两位百安居亚洲区总裁贯彻的品牌经营理念。这一定位表明，百安居在标榜固有的低价位之外又加入了时尚的元素与精良的品质，然而这在许多人看来是无法理解的。如何将大众平价与奢华多变的时尚结合起来？百安居通过调查发现，没有一个购物者不喜欢设计入时、形象奢华的名牌家居，但绝大多数人都对高品质、设计入时的家居的高价难以承受。中国社会调查事务所的调查研究显示，装饰家居呈现出如下现状：时尚、品质、个性越来越成为个人家居生活中不可或缺的重要主题；进口产品占据了大型商场且价格昂贵，令普通消费者望而却步；由于流通环节和经营方式的局限性，产品价位居高不下，中国家居饰品市场还处于“品种少、质量差、流通慢、价格高、无品牌、市场乱”的初级发展阶段。这表明，消费者越来越关注时尚的款式，对低价格的期盼也越来越强烈。同时，目前的消费者市场正呈现出向“奢华”与“省钱”两个极端挪移的状态。在“奢华”模式中，消费者不惜高价购买高品质和体现个性特征、满足情感需求的产品和服务，而在“省钱”模式中，消费者则尽可能地寻找低价高品质的商品。这种“矛盾”的需求正暗示了消费者对于“平价时尚”的渴望。 　　百安居的商业模式尽可能地与消费者形成有效对接，将“矛盾”尽可能地在运作前期解决掉，它所提供的价值创新跳出了以往家具建材的竞争红海，开创了新的天地。根据Chan Kim和ReneeMauborgne对价值创新的解释，价值创新实际上可以被看做是对产品――市场关系的重新界定，即企业在广泛的范围内重新识别顾客的需求，选择大多数顾客的共同需求作为创新的方向，然后重新设计企业的产品以更好地满足目标市场的需要。价值创新取得成功的关键在于： 　　※重新识别顾客需求中尚未得到充分满足的部分， 　　※新产品的功能与顾客需求相一致，企业实施价值创新的成本不可过高， 　　※价值创新能够给企业在竞争市场上带来相对较长时间的竞争优势。 　　顾客价值曲线更多地是一种思维逻辑的转变，通过以顾客为导向，在为顾客提供可感知的服务质量，关注顾客价值要素中的关键共同点上进行价值创新，让公司尽可能地超越所在传统产业的服务界限。 　　在天津的百安居专卖店中，时尚的丹麦厨柜不足3000元，一件坐便器最低只有299元，缅甸红木地板每平方米39元，市场价在41元一片的嘉士德面砖这里也只要1.6元。如此低廉的价格让消费者实在无需手软。同时，百安居将人本理念贯穿店面选址、布局、设计的始终。以大连新店为例，新店采用目前世界上最流行的环形行走路线，一条线路走下来基本上涵盖了所有的选购区域，消费者不用