私有化戴尔无奈而必须冒险.docVIP

私有化戴尔无奈而必须冒险 　　回归戴尔公司三年半以来，戴尔创始人迈克尔?戴尔采取了多项举措以推动戴尔转型，改变戴尔公司的衰退局面，但是收效甚微。 　　而在毫无征兆的情况下，6月3日，当一位分析师问迈克尔?戴尔是否考虑将公司私有化，他回答说：“是的”。其时会议室内一边肃静，“转型过程还未完成，如果我必须给评价，那就是未成功。”戴尔说，此后他拒绝再回答其他相关问题。 　　私人化或许是戴尔无需时时面对资本市场重压的一个不错的选择。而在投资者眼中，迈克尔?戴尔的这番表述是认真的，因为他宣称在可预计的将来会继续管理公司，当天戴尔股价上涨了4.9%，市场认为可以等待大股东们的溢价回购。 　　 　　难以自拔的戴尔 　　 　　在1984年注册成立戴尔公司的时候，迈克尔?戴尔仅仅19岁,正是他发现了当时IBM、康柏等行业巨头也没有察觉的秘密：越过代理商做PC生意。 　　开创性的“直销”模式令戴尔公司大获成功。到2001年，它超越所有对手成为市场占有率第一的PC公司。这一模式使得戴尔公司在讨好企业和行业大客户时如鱼得水，不过其应对复杂多变的个人消费市场时的弊端也逐渐暴露。 　　2007年，当原本计划隐居幕后的迈克尔?戴尔重新出山担任公司CEO的时候，市场排名第一的公司已经是惠普。原来就在戴尔享受“直销”的成功时，市场也在发生着微妙的变化：2005年之后，个人消费市场开始快速成长。傲慢的戴尔当时是忽略了这一趋势，而惠普紧紧抓住了这个机会。2006年，惠普当时新任CEO赫德带领惠普全力冲击个人消费市场，并且全力压缩运营成本。一年之后，惠普取代了戴尔第一的位置。 　　2007年1月31日，创始人迈克尔?戴尔复出担任公司的首席执行官。复出后，他写给全体员工的一封信中曾坦承：“对于个人消费者业务，我认为大幅度的缩减规模是一个失误。” 　　在此后三年半期间，戴尔公司进行了超过10笔的并购、裁减约1万个职位，并雇请了来自摩托罗拉和耐克的高管希望以此增加产品的吸引力。 　　2009年，为扩张进入计算服务领域，戴尔以36亿美元收购了佩罗系统技术咨询(Perot Systems)。但是戴尔公司却并未因此有太大的起色。该公司的股价自2007年1月30日，即迈克尔?戴尔结束半退休状态重新回归之日，已经下跌了42%。同期，惠普公司股价上涨了11%，而IBM公司股价上涨31%。 　　毫无疑问这是戴尔衰落的迹象。尽管作为PC市场曾经的王者，戴尔的直销模式曾重塑了PC产业，以超过行业平均水平的高毛利润率将对手远远抛在身后。但近三年戴尔步履维艰，正困在自己的圈子里出不来――在PC市场上，戴尔2007年被惠普超越，痛失头把交椅；2009年又被宏超越，落到第三的位置；而在看似蓝海的咨询服务和新兴消费电子等戴尔积极转型的领域，竞争也是异常激烈，戴尔的努力距离产生成效依然遥遥无期。因为在咨询服务领域，戴尔面对的是巨无霸IBM和惠普；至于在电子类消费领域，苹果如日中天，一时难以企及。 　　为了做个人消费业务，戴尔从摩托罗拉挖了很多人；为了做IT服务，戴尔进行大规模收购，很多高端咨询师随之进入戴尔；为了学习管理渠道，戴尔从惠普和联想挖人。随着这几年戴尔的策略不断调整，一方面是戴尔中高层的流失，另一方面是大量的新鲜血液流入。同时经过一年的组织架构调整，到2009年年底，戴尔的结构变为五大事业部：大型企业、公共事业部(医疗、教育、政府)、中小企业和消费业务、服务事业和通讯事业。戴尔还取消了区域的设置，比如不再设置亚太区、大中华区，所有的管理都是按业务线从总部向下直接管理。 　　但这就像是一场试验，变异能否向着迈克尔?戴尔希望的方向去发生？无人能知。 　　 　　私人化的或有好处 　　 　　所谓私有化，就是上市公司控股股东将小股东手里的股份出资赎回，将一家上市公司变为私人公司，使公司“退市”。就管理效率、信息保密、需要应对的公众压力等方面而言，私人公司往往比上市公司更有优势，有时可以在一定程度上提高公司的竞争力。 　　戴尔为什么要私有化？从2007年开始，戴尔公司迷失了方向，而其转型改造时间比预期更长。也许，迈克尔?戴尔私有化的初衷，就是想让变革不再畏手畏脚，免除每个季度必须面对的财务数字和以及来自投资人的指手画脚，再搏一次。 　　必须指出的是戴尔的业绩并非一团糟。戴尔公司在2010年5月21日公布的第一财季业绩报告显示盈利4.41亿美元，高于去年同期获得的2.9亿美元。同时，戴尔在新兴市场特别是包括中国所在的金砖四国业绩增长非常快，印度与中国今年第一季度收入分别增长了30%和52%。 　　但这个报告的主要问题是， 16.9%的毛利率低于去年同期的17.6%，也低于市场的预估。这已经不是戴尔公司第一次面对毛利率下滑的处境。 　　此前，戴尔很在意出货量与