索尼爱立信SOP之旅.docVIP

索尼爱立信SOP之旅 　　为了提高预测准确性，增强与零售商的合作，索尼电子整合了SOP和CPFR项目。其结果大大超出索尼和零售商的预期。 　　过去十年间，消费类电子产品市场经历了一连串的动荡发展。新技术，新竞争者，近期的全球经济危机以及美国主要零售商电路城（Circuit City）的破产仅仅只是在继续重塑市场。为了在新的环境中存活和发展，制造商需要专注于供应链优化集成以及与主要零售商之间更加高效的合作。 　　这就是日本索尼集团美国销售及分销子公司―索尼电子（Sony Electronics）2009年采取的策略。作为应对不断变化的市场环境一部分，索尼电子通过采用销售与运营计划（SOP），增强了其计划和预测能力。SOP包括在销售，财务和供应链部门采用一体化计划；开展定期会议保证运营和策略的一致性；追踪共同议定的主要绩效指标。 　　然而，在实际操作中实施这些计划是非常的困难的。它需要企业从文化上和组织上作出相应的变革，而这却不是朝夕就可以完成的。相反，成功的实施SOP是一个“转变”或是一个“漫长的旅程”，它也许需要数月甚至是数年才能实现。 　　对于索尼电子来说，这一转变包括将SOP准则纳入现有的协同计划、预测与补货（CPFR）流程。CPFR是由VICS协会发展制定的一套商业标准流程，帮助贸易伙伴提供共享的满足客户需求的计划性和可执行性的市场信息。通过将两者结合，索尼电子希望借助每一流程的优化，实现超越传统以及短期效益的目标。 　　以下就是索尼如何实现这一整合，优化供应链规划流程，以适应消费类电子产品市场的新的实际情况。 　　 　　竞争格局的改变 　　 　　索尼公司凭借其不断创新的能力，在消费类电子产品市场上长久占据了领先地位。然而到2009年中期，公司不得不正视竞争格局的改变，做出相应变革，以维持其市场地位。 　　在过去的五年里，平板LED技术给电视行业带来了革命性的改变，这一发展为专注于执行，速度和成本控制，而非产品创新和质量的新竞争者开辟了道路。紧接着，2008年末，雷曼兄弟破产带来的冲击引发了世界范围内贸易和信贷萎缩，导致生产商和零售商一齐紧盯现金???和库存。之后，美国第二大消费类电子零售商Circuit City停止运营―这一事件不仅需要索尼的高度关注，同时也需要它的渠道策略做出巨大的调整。面对如此具有挑战的环境，索尼决策者更加意识到，好的供应链管理将是保证公司未来竞争优势的关键。 　　于是，索尼在全球范围内迅速对最紧迫的供应链问题做出反应。执行副总裁Yutaka Nakagawa将零部件和材料供应商数量减少了一半以上，并且计划于2010财政年度内，通过流程改善和支付手段合理化，减少20%的采购成本。索尼同时借助与合同制造商联盟，售卖企业生产资产。然而这些降低成本措施仅仅只是第一步，公司还需要寻求更加高效地与主要零售伙伴合作的方法。正是在这一点上，索尼电子走到了前列，带领公司踏上了优化供应链绩效的征程。 　　 　　明确的分工和职责 　　 　　由于索尼电子已经具备实施这项计划的某些条件和因素，因而实践起来比较容易。一方面，索尼电子在长年业务合作中，与零售商建立了良好的合作关系。另一方面，公司已经与许多零售商建立了电子数据交换（EDI）的关系，甚至可以从部分零售商那里接收零售店的时点销售信息（POS）。但是索尼电子也存在需要解决的问题。例如，公司并没有充分利用它所收集的全部信息。似乎没有人有时间去处理这些数额庞大的文件，从中筛选出有价值的信息，更别说将这些信息传给相关人员进行使用。再者，尽管供应链计划和预测流程很全面，但它更倾向于策略性和反应性的。 　　那时，索尼电子已经与主要的零售商建立了CPFR合作，但是，不同的部门对CPFR流程的实施却大相径庭。例如，负责每一零售商产品分配和数量决策的关键部门―总部渠道管理团队，并没有连贯地参与到CPFR会议中。另外，关于会上应该准备和讨论哪些数据也并没有明文规定。没有一个预定议案，参与者更容易花大量的时间讨论前一周报表内容，而非准备下一季度的预测。问题的复杂性就在于索尼需要花费大量的精力，及时在全公司范围内整合需求信息，为海外供应商提供准确的预测。这样，供应商根据月度计划而不是依据周计划进行调整，这样有时容易造成供给与需求之间的断层。 　　为了保证这些关键流程的连贯性，索尼电子供应链运营副总裁Yuka Yu创立了一个专项小组，研究如何改善计划和预测。这一跨职能团队由来自索尼销售，业务规划，渠道管理和供应链等部门的代表组成。这个团队共同将现有CPFR重新定义为一个严格管理的由标准化指标度量的周预测，比如通过渠道和订单到承诺的库存供应周数。 　　另外，专项小组明确界定和分配会议中职能角色，包括制定一些发言和不发言的角色。这一区分有助于会议取得预期