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组织内部层级在组织文化塑造中作用探讨 　　[摘要] 在塑造组织文化时，各个层级都有不可或缺的作用。组织高层特别是组织的最高领导者拥有举足轻重的核心地位，组织中层作为连接和沟通组织高层与基层的重要枢纽环节起着关键作用，基层成员也日渐从被动转向主动。组织文化成功塑造的重要标志之一，就在于高层、中层和基层都能围绕各自在组织中的主要工作，尽心尽力、多年如一日地做好本职工作。 　　[关键词] 组织文化 塑造 层级 高层 中层 低层 　　 　　每一个组织都有自身的文化氛围，良好的文化氛围能促进组织持续健康发展，糟糕的文化氛围则会导致组织走下坡路甚至最终解体。一个组织如果要发展壮大，就必须塑造良好的文化氛围。组织文化塑造得是否成功的一个重要标志，就是包括高层、中层和基层在内的组织内部各个层级是否能围绕各自在组织中的主要工作，尽心尽力、多年如一日地做好本职工作。在塑造组织文化时，各个层级都有不可或缺的作用，但作用大小一般从高层、中层到基层依次递减。 　　一、组织高层与组织文化塑造 　　在塑造组织文化时，组织高层特别是组织的最高领导者拥有举足轻重的核心地位。 　　已故的美国著名管理大师彼得?德鲁克提出，一个组织（包括政治、经济、文化等各类组织）应该将“立宪主义”和“君主教育”这两种治理方式融为一体，前者强调组织必须建立一个清晰的架构，以便权力交接井然有序和避免暴政，后者重视统治者的性格和道德操守。一个组织要塑造良好的文化氛围，组织高层特别是最高领导者就应该有能力、有意愿将这两种治理方式浑然融为一体。用中国式的语言来说，就是一个优秀的组织领导者应该注重“德法兼治”，以“法治”为主，“德治”为辅。所谓“法治”，主要是指确立组织的法度，即制定实施体现组织文化精神的一系列合理的成文规章制度。在“法治”的基础上，如果能辅之以“德治”，依靠领导者的人格魅力推动合理的规章制度顺利出台、实施、延续和变革，将有事半功倍的效果。但需要注意的是，在治理一个组织时，“德治”绝对不能僭越“法治”的界限，尤其要警惕以“人治”这种“德治”的极端形式取代“法治”。 　　根据德鲁克的观察，曾经长期担任美国通用汽车最高领导者的艾尔弗雷德?斯隆是将上述两种治理方式融为一体的杰出榜样。斯隆在担任通用汽车公司最高层领导者的近40年时间里，不仅创造性地探索制定了基于市场研究的组织发展战略，推行了让关键员工分享组织成长收益的红利计划，打造了既能充分激发各个事业部主管的工作主动性、又能根据公司整体利益对各个事业部进行适度整合的“协调的分权管理模式”，而且通过自己的个人魅力和高尚品格凝聚人心，领导塑造了通用汽车公司的文化 。从今天来看，“百年老店”通用汽车公司的长期成功增长，在很大程度上可以归功于该公司在“青少年”和“青壮年”时期（这是塑造组织文化的重要阶段），也就是在组织价值观形成和定型这一重要时期，幸运地拥有斯隆这位杰出的领导者。反观很多失败的组织，它们失败的原因要么是没有严明的法度，要么是领导者只有地位赋予的权力，而没有人格魅力带来的权威。 　　很显然，一种良好的组织文化要塑造成形，成为组织成员共同的习惯，决非一日之功。斯隆积40年之功，精心塑造了通用汽车公司的组织文化。反之，如果包括最高领导者在内的组织高层变动频繁，对于组织文化塑造是相当不利的。近年来，我国很多国有企事业单位在组织文化塑造方面遭遇困境，其中很重要的一个因素就在于组织高层极不稳定。在集权治理模式下，国有企事业单位作为上级政府主管部门的下属组织，高层领导职位很不稳定，往往是政府主管领导说换就换，不断“空降”和轮调高层领导，这直接导致了“空降”的高层领导的大量短期行为，费心、费时、费力的组织文化塑造工作也必然被各种跟风式的思想政治活动所代替，组织因此而受到伤害，明显缺乏良好文化支撑下的长期发展后劲。 　　不过，组织领导职务终身制同样也不利于组织文化塑造，这往往是“家长制”的温床。如果组织最高领导者企图一统到底，誓不退休，那么由于个人寿命有限，个人精力旺盛的最佳工作年龄时段更为有限，组织往往会非常快地走下坡路和最终消亡。一个组织要打造“百年老店”，要长期保持活力，不仅组织高层领导应该知进退，该退则退，而且必须有良好的内生型的接班人培养机制。通用汽车公司的事业部分权管理模式就是一种很好的接班人培养机制，独立承担全面决策和领导职责的各个事业部主管为公司高层提供了源源不断的内生后备力量。从国内来看，近年来比较为人称道的就是联想集团柳传志主动逐渐淡出最高领导层，并在“赛马”中“选马”的做法。 　　二、组织中层与组织文化塑造 　　组织中层是连接和沟通组织高层与基层的重要枢纽环节，在组织文化塑造中起着关键作用。如果中层不力，不仅会导致高层塑造组织文化的努力事倍功半，出现“雷声大、雨点小甚至没有雨点”的情况，而且会