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年終工作總結 一年中所出現的和容易出現的問題如下： 切片正、負公差較大，次數較多没有得到相應的懲處，使操作人員引起重視，造成成本的增加。 公司要拓展市场，开发新产品，除了受到外在环境的限制外，有时还需投入庞大的资金，而且开发周期较长；然而问题是当公司花费心力抢占市场而提高10%销售额的同时，如果利润也是10%，则为公司所能增加的获利却只有1%；但是如果公司将成本降低10%， 即使未扩展市场，也能为公司增加高达10%的利润！显而易见地，拓展市场不但困难度高，而且获利有限；但降低成本可就轻松许多了，它不但可以完全由公司掌握，同时为企业所带来的好处，却十倍于市场的拓展。 所以对于今天经济领域内变化莫测的竞争形势来说，经由降低成本而达到提高利润的途径，是最实际可行的。种急救型的降低成本计划，一般只能在短时期内有效，很少能长期获得成功。 减少第一线工人???从非第一线的雇员中裁掉的那些冗员的人。 ???减少加班时间。 ???合同中未曾明确确定的加薪，一律延缓进行。 ???削减预防性的设备检修预算。 ???停止一些「非必要」的社交活动（多数是与人际关系有关的安排）。 ???提高生产指标。 ? 减少库存。 ???暂时降低质量标准。上面提及，在一定的情况下是可以接受的，或者是必要的。例如：如果销售量下降而必须减产的话，临时裁减一线生产工人可能就是唯一可行的办法。如果发现加班太多，当然应该把它降到必要的水准。如果生产的话，就应该提高一些。问题出在管理部门常常只依靠一些孤立的措施来降低成本，一旦成本超出一定限度才开始把它作为一个专题来处理。而当收支平衡表上表明该问题已得到充分解决后，就把它置之不理了。2、提高劳动生产率，单位产增加；、修订薪酬调整制度，使工资的杠杆倾向有能力的员工；、制定合理的晋升和退出机制，优化人才结构每一对降低成本负有责任。 ???谁应对降低成本负责任??? 由于企业处处面临成本的不断增加，经理和管理人员自然应建立高度的成本意识，的确有些管理人员是这样想的。然而相当多的管理人员，还没有把建立高度成本意识看作是计划管理和工作活动的正常部分。 ??? 一方面不断发展的形势需要建立高度的成本意识，一方面有些管理人员又对成本问题漠不关心，这种现象似乎是矛盾的，但实际上不然。 ??? 成本的增加与在降低成本上付出的努力刚好成反比例。 ??? 企业经济状况好时，降低成本工作取得的效益要比经济状况差时取得的效益为大。 ??? 对降低成本工作而言，企业的经济状况差时，会付出较大的努力。当企业的经济状况好时，努力程度会减少。 ??? 企业的经济状况好时，公司的业务活动趋于激增，并且不对称地增加成本。 ???所叙述的现象之所以普遍存在，其原因之一是企业没有明确降低成本的责任。上层管理部门总是号召降低成本，号召把成本保持在最低水准。然而，在很多情况下，上层管理部门并没有建立降低成本的责任制，或者未把降低成本的活动作为管理人员和其它职工工作考核的组成部分。 ??? 每一职工对降低成本负有责任。 ??? 降低成本的计划能在多在程度上取得成功，应取决于每个人把降低成本作为自己份内职责的程度。作为一名经理或管理人员，有责任在自己管辖范围内创造一个成本意识环境，以促使其属下的每一名职工建立高度的成本意识。作为经理，还必须了解实际可行的降低成本的各种技能，学会识别成本问题，并且使用最有效的降低成本方法来解决成本问题。同时，必须还要能够训练下层人员，使他们学会这些技能和方法。 ??? 然而事实上，当对一些进行调查，问他们谁应对降低成本负有责任的时候，他们总是认为其他人有责任，他们自己无责任。大部分认为，他们的上级或最高一级的管理部门应对降低成本负责。甚至长、管理人员也往往认为降低成本的责任应属于高一级的管理部门。 ???应急型降低成本的方法通常只是短期有效，很少能获得长期的效果。短期有效和长期有效的降低成本方法之间的不同之处，并不在于所采用的具体措施和具体方法的不同，而是对降低成本工作所持的态度和所承担的责任不同。虽然有几种技巧性很强的长期降低成本的有效方法，但是许多企业由于财务和人员方面的原因，而未能使用这些方法。许多单位发现，降低成本小组的工作是最有效的方法，它能够长期解决成本问题。降低成本活动小组是一种把科学方法和革新创造技术结合起来的方法，该方法鼓励职工介入和参加降低成本工作，并鼓励互相交流。由于企业内每一工都应对降低成本负责，所以这一条是非常重要的。就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下种：　　１．价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在