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发现糟糕的企业战略 公司规划会议往往是从审视自身优势、劣势、机遇与威胁开始。通常优势要比劣势多，不过如今公司已经越来越注重实际，也愿意承认自身的不足。一旦定下了未来一两年的目标，真正困难的就是制定成功的企业战略。针对单一目标往往能制定出多重战略。比如，有位客户的目标是在未来三年内将销售额从4亿美元提高到6亿。行业数据显示，市场对他们的服务有大量需求，证明这一目标是切实可行的。该公司最终制定出了三个重要战略，以达成销售额增长的目标： 互动话题：老板推荐的战略就是最佳战略吗？ 　　1.扩大业务份额：增加来自现有客户的业务量。 　　2.收购：调查和购买规模较小的竞争者或不同市场/地域的其他公司。 　　3.国际化路线：重点向亚洲和南美的新的国际客户营销，以开辟新阵地。 　　制定出战略已经够难了。要想出办法来准确、实际地评估战略的正确性则是难上加难。 　　让我们来探讨一下在评估时看起来很可行的战略，以及组织在评估战略时最常犯的错误。我们会先对一些错误进行剖析，然后点评我在一些企业和政府组织中看到的最佳实践。 　　错误1：未能就此战略咨询外部意见 　　对战略的取舍往往更多地取决于政治因素而非逻辑和理由。高管团队可能会在头脑风暴中想出许多可能达成目的的战略，但有趣的是，最终进入决选名单的战略几乎总是CEO推荐的那几个。即使偶尔CEO试着不去掌控决策，希望这样能让战略的选择流程变得相对更民主化，然而这种情况也只不过是把左右决策的角色换成了能够据理力争并能最充分阐述其理由的人。 　　不论战略方案的选择过程是怎么进行的，让组织外部的人士参与讨论总是明智的。也许公司内部人士能就如何正确地选择策略提供一些建议，但有时候他们在其中牵涉的利益太深。而且，参与讨论的成员和高管们总是会在这个过程中掺杂政治因素。 　　大多数组织都聘请了少数了解公司情况的咨询师和顾问，让他们就决策者选择的战略是否合适给出真实的意见。如果是我的话，我也愿意在你决定战略方案以前，投入时间和资金向两三位外部人士征询一下意见。如果他们能指出你选择的方案有什么风险或缺陷，那这笔钱就没白花。 　　这种做法的危险在于，你可能已经打定了主意，不希望听到任何对你看中的方案不利 的意见。因此，重要的是在战略还处于创意阶段时就引入外部意见。你可以在讨论备用战略方案时引用这些外部意见作为数据。 　　错误2：使用活跃度指标衡量战略 　　我合作过的一个养老金组织曾经制定过一个意在平衡其投资组合以优化风险管理的战略。该公司使用的其中一个指标是与投资顾问举行的会议次数。另一个指标是关于不同投资选择的调研文章的数量。 　　另一位客户的战略是通过创新的新产品设计促进销售增长。这是一家时尚导向型企业，所以这个战略听上去似乎挺靠谱。但是，这家公司用来衡量战略的是活跃度指标，例如与客户打交道的时间、参加的贸易展数量以及设计项目完成的里程碑事件。 　　还有一位客户制定了一个意在改善员工沟通问题的战略，重点放在新闻简报、简报会议和员工网站上。该公司通过计算汇报会的入座率、新闻简报的分发数量和网站点击率这三项指标来衡量此沟通战略的效果。第二年，当该公司开始衡量沟通效果时，情况其实已经恶化了。 　　我曾经尝试将谷歌竞价广告纳入我的咨询和培训公司的营销战略。我每月向谷歌支付400至600美元，确保在有人搜索“绩效指标”或“平衡记分卡”时，“Mark Graham Brown”这一链接会出现在搜索结果的第一页上。我每月得到了约1,000次点击，别人跟我说这个结果已经很不错了。在继续支付了6个月后，我意识到这些网页点击量没有为我的公司产生哪怕1美元的价值或提供一条好的销售线索。 　　所有这些组织(包括我自己)都犯了一个巨大的错误：通过衡量所选战略的里程碑事件、活跃度或行为来判断战略成功与否。但即使你按时按量开展了所有的活动，你的战略可能仍然没能达到目的。 　　错误3：仅用结果指标衡量战略 　　这种错误甚至比第二种还要常见。对许多组织来说，判断战略是否成功的唯一方法就是查看滞后的结果指标，比如营收、利润或市场份额。这些东西当然是企业战略的最终目的，或者说实施战略的理由。然而，如果把这些指标作为唯一的衡量手段，在你能弄清战略是否成功时就已经太迟了。 　　这种错误在企业中出现的频率要比在非营利性行业或政府机构出现的频率更高。他们更容易满足于使用活跃度或“项目”指标。运作“拒绝毒 品”（Say No to Drugs）项目的人很乐意追踪其电视广告或公告牌的观看次数、已开展的学校计划和已派发的小徽章数量等指标。虽然这些人在“拒绝毒 品”的活动中投入了人力物力，但他们拒绝承认自己导致了这样一个事实—毒 品使用量在“拒绝毒 品”活动开展的同时稳步上升。 　　商界人士希望看到的是通常能用真金白银衡量的成果。我曾与很多大型企业打过交道，他们衡量战略成