以平衡计分卡为纽带的战略导向的预算管理——以A集团管理公司为例.docVIP

以平衡计分卡为纽带的战略导向的预算管理——以A集团管理公司为例 ??? 力，从而共同为组织创造管理价值，是理论界和实预算编制缺乏精度;预算一经批准，年内不再调务界普遍关性的问题。本文以A集团管理总部为整;重捕制轻执行;预算考评存在缺陷，激励程度例，分析它以平衡计分卡为纽带的战略导向预算不够，等等。管理的实施过程。造成这些问靡的原因是什么?绕过分析，笔者A集团从印尼起家，以可持续发展的方式，逐认为，公司的预算管理在预算设置的起点方丽，通渐形成了一个旗下拥有林浆纸、粘肢纤维制品、工过平衡记分卡的方式把组织的战略细化，根据平程设计等众多业务的资源型集团。旗下多个公司衡记分卡确定的主要战略目标，制定战略行动计各有分工。随着在中国分散在各地的众多项目的划和确定相应所需的资掘，以此作为编制预算的投资，它在中国成立了…家外资管理公司，作为A基础，是战略导向的，但是在预算编制环节，预算集团的中国区管理总部，对中国的各事业部进行费用没有与细分到部门的平衡记分卡的非财务关统一的服务句领碍，协助戒指导事业部之间的资键指标建立关联;预算审批以脂，在预算的执行和源共事和资源优势互排，从而实现品牌黯合和集控制环节，是严格遵从预算的限度和集团的政策，团产业价假链协调。起到对集团辖内所有中圃公凡是有超预算的项目都需要特别批准，但是年度词、在建及拟建项目的服务、支持、监督与控制等内调整战略时没有相应调整预算，有可能造成预管理功能。作为A集团在中罔搭建的平台，管理公算均实陈脱节很大，达不到管理控制的效果，也不司承担着集团在中罔区的战略执行的震任。公司便于在执行过程中反馈到战略本身或执行时存在设有以下几个职能部门:人力资惊、行政、町、法律的问题;年终时，是根据公词及各部门的卒衡记分税务、财务内控、采购、商务发展等部门。卡指标的完成情况来评价公司和部门馈效的，其管理公词现有的预算管理模式如下:中的预算指标是以公词为单位，只要公词总的预1.预算制定阶段:根据集团愿景、长期规划及算限额没有超出就为合格，由于没有建立预算与3阳5年规期规划、集团对本公司的考核指标，按照部门鳞放考核的联系，预算的执行也就失去了原平衡记分卡的原理，结合自身特点，从财务、客户、动力，很可能造成各部门对预算执行的忽视。而在内部流程和学习与成长等四类指标制定本公司的评价平衡积分卡财务视角以外的其他关键绩效指战略地图，细化为可操作的绩效指标体系，继而按标时，如:窑户、内部流程、组织与学习，如果只是照组织展级进一步转化为各层级的绩效考核指孤立地评价是否做到，而不衡量投人产出比，就布标。据此确定预算年度的组织机构，人员计划与费可能造成部门的费用浪费。用预算、资本预算、项目预算等具体预算数字。…个严谨的预算管理系统，应该把财务指标和2.预算执行阶段:年度预算经过审批下发后，非财务指标的关键绩效指标结合起来。预算管理在遵照公司COA(即公司的授权表)的前提下，由系统具有严格的钩稽关系，所谓;提起来是·叩唰串，各个部门自主安排预算的实施，自行控制预算费放下去是一·片..而非预算指标的关键绩效指标缺用指标和安排预算费用支出，协调日常经营活动乏这种系统性;预算与非预算指标…样，都是针对以满足预算目标的要求。财务部在严格遵照集团特定层级单位或个人的，两者在实务上重登在一政策和标准操作流程规定的前提下，进行预算控翩。因此，按层级、单位或个人将非预算指部与预制。超出预算指标或者是非预算项目范阁的，需要算指标;捆绑在一起;，用预算的系统性来带动非特殊审批，并定期向公词报告预算的执行情况。预算指标，使非预算指标也具有系统性(于增彪3.年终绩效考核阶段:根据公司平衡记分卡分解到每个部门，公词的每个部门都有自己的平等.2ω4)。衡记分卡，从财务、客户、流程、组织均学习四个视z 、兜普措施角考核绩烛，年初设定目标，作为年来考核的依究普公司的预算管理体系，要将颇有的预算管据。理体系、预算管理流程，进行重新设置，建立服从二、存在的问题公司发展战略的，本着成本效益原则的，注3轰考评根据实际预算管理的情况，发现有以下问题:和绩效管理的预算体系。因此，笔者提出以下的完51 ??????????????????????????????????????????㎡????????????㊣?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????