房地产项目管理PROJECT实战应用.doc

房地产项目管理PROJECT实战应用 项目管理发展阶段示意 经验式的科学化的项目管理 项目管理 传统项目管理 现代项目管理 （没有科学的计划方法和管理手段、没有明确的项目操作标准）系统管理 项目管理 新项目管理 1 2 3 20世纪40年代 20世纪60年代 20世纪80年代 曼阿IPMA成立83年PMBOK 哈波顿PMI成立 罗 3 房地产开发过程具有典型的项目特征 ??项目(Project) 一个组织为实现既定的目标，在一定的时间和资源约束条件下，所开展的一系列相关工作的总称。 ??独特性 一系列任务，特定目标、环境和要求，每个项目生成的产品或服务与其他产品或服务都有不同之处。 ??临时性 具有“时限性”，明确的时间起点和终点，不会重复和周而复始。 ??渐进性 随着时间推移和工作推进，项目情况逐步明确完善 ??制约性和风险 项目受客观条件制约。例如资源、时间、成本的制约。 4 2 项目管理的概念 在有限的资源约束下，把相关系统知识、技能、工具、技 术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达到项目目标 ，对项目涉及的全部工作进行有效地管理 ??范畴：从项目的投资决策开始到项目结束的全过程 ??手段：计划、组织、指导、控制，实现项目目标 ??目标：创造和保持一种使项目顺利进行的环境 ??体制：基于团队管理的个人负责制 范围 质量 时间 费用 5 项目三角形 成功的项目是在相应的约束条件下下，满足项目干系人在时间、费用和质量、范围的要求。在预算内按时提交满足要求的服务或成果。 项目实施过程中，项目的时间、费用和范围相互制约和影响。要得到目标质量的项目产品，就要确定项目的范围、时间和成本。 3 项目生命周期 项目都有一些共同之处：它们都要经历一个包含4-5阶段的生命周期。 （1）概念：识别、策划一个项目，或对潜在顾客提出的请求做出回应，工作量 投入曲线 拥有项目的决策或立项。 费用，人力，物资投入 （2）启动：对项目进行可行性分析，评估承担项目的预期成本、时间、收益与风险。 （3）计划，清楚地说明工作细节，对必需的人力资源、时间与成本 做出估计。 时间 （4）实施：项目实施工作开展，占项目所耗时间与资源的绝 大部分。 （5）收尾：项目结束，验收及交付成果，项目有关的资源的解散或转移 房地产开发项目管理生命周期 项目立项 主体结构开工 开盘销售 竣工 入伙 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段采购管理 工程施工管理阶段 客户关系管理阶段 拓展组织项目论证销售管理阶段 营组织项目策划/产销初步产品定位 品、市场及客户营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售事务管理 定位研究销售前准备 设计规划要点/规划草案 概念规划设计 方案设计 扩初设计 施工图设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合 工设计配合、供应商考察及招标、主体结构施工至工程施工程施工准备及桩基等工程施工 具备预售条件 至竣工验销售及入伙配合 收 客服设计配合 工程施工配合 销售配合 入伙事务管理 成本估算 测算 预算、标底、合同价进度款、工程变 更、招标采购结算 报建设用地规划许可证、 设计方案及施工图报建、初步设 办理房地产预售建 签订土地使用合同 计报建、基础提前开工报建 许可证合同备案、产权初始 按揭办理登记 说明：房地产开发业务划分 为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、 工程施工管理、销售管理和客户关系管理。 ：代表关键里程碑代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出 会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。配合专业的任务。 · 8 · 4 计划管理实例：房地产项目开发周期分析 项目开发周期构成 项目开发的阶段：前期可研立项、设计与报批报建、工程施工、验收与交付 设计与报批报建 工程施工 验收、交付 获取土地 设计 办理预售证开盘 主体封顶 竣工备案 交房 议标/招标 “四证” 大面积开工 报批报建 项目管理的类型 (项目参与主体的项目管理) 业主方 OPM （ 监 理 ） 工程项目目标 设计方DPM 供货方SPM 承包方CPM 工程项目管理系统 = OPM + DPM + CPM + SPM 10 5 工程项目中各参与主体的项目管理 实施阶段 开