战略领导力对团队成员心理活动的影响.doc

战略领导力对团队成员心理活动的影响 　　纵观已有的国外关于战略领导力研究，主要集中在战略领导力对组织绩效的影响这一方面，研究结论也不一致。有些学者认为，战略领导者对组织实现高水平绩效具有关键性作用，也有研究认为两者之间并非直接相关。而且，战略领导力影响组织产出的深层机理也并未被充分揭示。我国关于领导力的研究，尤其在战略领导力研究方面还较为缺乏。从积极组织行为学角度，除了绩效，战略领导力如何影响其他组织产出，比如，团队活力、心理资本是否在这一影响关系中起作用？探索这些问题，将有助于解释战略领导力如何通过心理资本影响团队活力和产出（即解释“战略领导力-心理资本-团队活力这一关系），研究结论也将拓展已有的心理资本和团队产出方面的研究。 　　 　　1 概念模型。 　　 　　Elenkov 等人（2005）将战略领导行为视为高层管理者设定组织愿景并传递给组织成员、激励成员为实现愿景而努力，并与成员进行战略支持性交换的过程。Boal和Hooijberg（2000）构建的战略领导力整合模型，明确提出了吸收能力（学习能力）、适应能力（变革能力）以及管理智慧是战略领导力的核心内容。一般认为，战略领导力的有效性取决于高层管理者是否具有探索和实现组织持续竞争优势的能力。虽然已有相关的研究聚焦于领导力对下属行为的影响，但其内在机制并未被充分揭示。社会交换理论认为，人们通过互动的对象及互动过程认知自身。当领导者与下属之间能够公开地分享信息，并及时提供建设性的反馈意见时，团队成员即处于积极的社会交换关系中，下属将产生积极的心理互动机制（如更加乐于帮助其他团队成员），并对自己在团队中的作用有明确的感知，从而形成良性循环，即团队中蕴含的积极心理因素提高了领导的有效性，领导有效性的提高又进一步强化了团队中的积极心理状态。 　　 　　积极组织行为学理论聚焦于描述如何采取积极的方法和怎样发挥员工优势以提高组织的有效性。积极心理资本研究则是积极组织行为学研究最典型的代表。Luthans、Youssef和Avolio（2007）将心理资本定义为个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态， 由自我效能感、希望、乐观和韧性构成。West 等人（2009）发表的有关团队心理资本对团队凝聚力、工作满意度、团队合作、团队协调以及团队冲突的影响研究，弥补了积极组织行为学在团队层面研究的空白，并在组织层面与个体层面的积极行为研究之间架起了桥梁。这类研究一般认为集体效能感、团队韧性以及团队乐观是组成团队心理资本的三个核心变量。Walumbwa等人（2010）进行的跨层级研究，深化了团队心理资本研究。本研究将战略领导能力与积极心理能力相结合，深入探寻其在战略领导力有效性中的作用。 　　 　　团队有效性可分为团队绩效和团队成员情感反应；团队活力可视为团队情感反应的主要组成部分，包括团队成员满意度、团队凝聚力、团队承诺和团队氛围。由于团队氛围象征着团队成员对团队共享价值观的感知，更适合作为情景变量。因此，本研究采用团队成员满意度、团队凝聚力、团队承诺作为团队活力的表征变量。 　　 　　基于以上分析，本文构建了研究框架。（如图1所示） 　　2 假设提出 　　2.1 团队心理资本与团队活力。 　　 　　2.1.1 集体效能感与团队活力。 　　 　　集体效能感被定义为”对团体可以通过采取必要的行动，进而取得特定水平成就的能力的共享信念“,是在完成特定任务时团队成员对团队效能感评价的聚合。相关的研究发现，集体效能感能够预测团队行为水平。例如，团队的集体效能感越高，其团队绩效也越高。特别是当团队成员之间相互依赖性越强时，这一关系更为突出。较高的团队绩效使团队成员在面对困难时更加相信团队的能力，并且相信其他成员愿意帮助自己完成任务，进而感知较少的压力。对团队能力较高的认可程度，有助于提升团队成员的满意度及归属感。相反，较低的集体效能感通常伴随较高水平的无助感，并可能由于缺乏信心和动力而做出错误的决策。 　　 　　另外，拥有较高集体效能感的团队通常在过去取得过成功并且拥有过较高的绩效。之前的成功与较高绩效意味着该团队已具备较强的能力。具备上述能力的团队更愿意通过设定相同或者更高的目标来证明自己的能力。在执行难度更大的任务时，集体效能感将使这些团队愿意付出更多的努力，并使成员相信应该继续保持团队完整性。Mulvey和Klein（1998）的研究也发现，由于团队成员认为他们的能力固定并且不易改变，之前较高的绩效将导致他们愿意继续一起工作进而取得更大的成功。综上所述，集体效能感有助于提升团队承诺。基于此，本文提出以下假设： 　　 　　H1:集体效能感与团队活力正相关。 　　H1a:集体效能感与团队满意度正相关。 　　H1b:集体效能感与团队凝聚力正相关。 　　H1c:集体效能感与团队承诺正相关。