华为《以客户为中心》读后感精选.docVIP

华为《以客户为中心》读后感精选 导语：华为营销的成功经验值得大家节俭学习。下面是小编收集整理的关于《以客户为中心》的读后感，欢迎大家阅读参考! 　　以客户为中心读后感【1】 华为总裁任正非深刻指出:“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”，并确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业核心价值观。其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，其根本存在价值只能是通过产品和服务源源不断为客户创造价值，从而得到客户的持续回馈(利润)，以客户回馈再支撑企业可持续发展。任何企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。 管理学大师彼得?德鲁克说过，企业存在的目的就是创造顾客。如何创造顾客?只能依靠产品和服务。产品和服务是连接企业与客户的天然纽带和必然桥梁。企业依靠持续不断生产满足客户需求、符合客户价值主张的优质产品和服务来创造客户、留住客户并建立客户忠诚度。那么客户真的需要企业提供的产品和服务吗?答案是否定的。客户真正需要的是产品的功能，而非产品本身;同样的道理，客户并不需要企业的服务，而是需要依靠企业的服务和解决方案来解决客户自己的问题，来为客户自己带来价值及价值增值。所以从本质上来说，我们要贯彻以客户为中心的理念，首先就必须具备客户思维。从产品概念设计、研发、生产、包装到销售，各个环节都要贯彻客户思维，以最大程度满足客户价值主张、最大化创造客户价值的理念来思考、践行如何通过产品和服务来满足客户的需求、解决客户的问题，为客户源源不断创造价值。而尤为值得强调的是，我们为客户提供的服务，不能简单地理解为只是对产品缺陷的弥补或单纯的销售方案，而是要建立为客户创造价值增值、使客户价值最大化的服务理念。 我们要时刻牢记，客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不买我们的产品就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值(及价值增值)、是否能够解决自己的问题。客户会始终坚持他为产品及服务支付的价格要小于或等于他所获得的实用价值及心理价值的总和，这才是客户价值主张根本之所在。 所以我们需要始终坚持站在客户的立场上、以客户的思维方式来反思我们企业的一切生产经营活动。我们的产品研发是否以客户需求(包括现实需求和潜在需求)为导向，我们的生产组织方式及管理流程是否始终围绕客户价值创造来持续优化完善，及时剔除所有不创造客户价值的流程及环节，最终我们产出的产品和服务是否能够满足客户的价值主张(给客户带来价值及价值增值)。从这个角度来说，一切背离客户价值创造的企业生产经营活动及其他附加活动所产生的成本，我们最终都无法说服客户来埋单，即使说服也不可能长期持续。 企业最终收获的利润并非是企业自行制定的价格减去企业内部成本那么简单，而是客户认可的价值(客户愿意为此支付的价格)减去企业生产成本。由此可见，要想持续获得较好利润那就需要我们通过产品和服务来深刻满足客户价值主张和诉求，不断创造客户价值及提升客户价值增值，同时压缩和剔除企业内部一切不创造客户价值的成本和开支。正如华为总裁任正非极为贴切形象的说法，“要深淘滩、低作堰”，即一方面积极挖掘内部潜力，降本增效、增强核心竞争力，另一方面又多一些输出，多为客户创造长期价值。 要想持续创造客户、留住客户，企业每位员工都必须成为客户价值的贡献者。衡量贡献者的根本原则并非是干了多少工作，付出了多大心血和汗水，而是这些工作是否都能给客户创造价值，是否带来了客户价值增值。如果答案是否，那么投入越大的辛勤工作越是对企业物质资源和人工成本的巨大浪费，客户不会为此埋单的，埋单的最终只能是企业本身。 从这个理念出来，企业每位干部职工要当好一名真正的贡献者，就必须时刻反思我们的日常工作能否给客户带来价值。我们的内部管理工作及辅助工作能否为内部客户带来价值和高效支持，而不是掣肘、制约甚至相互扯皮。我们的技术开发体系、新品研发理念及流程是否始终坚持以客户需求为导向。企业内部作为成本中心，是否能保证我们的产品生产高效、优质，去掉一切不必要、不创造客户价值的成本，做到“深淘滩”;营销作为企业的利润中心，是否始终坚持通过销售产品和提供优质服务来为客户带来价值及价值增值，以“低作堰”的理念使客户“买得起、买得到、想要买