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弱势药企　借力修渠中国营销传播网， 2002-11-22， 作者: 陈海滨、刘晓敏　　中国加入WTO后,制药企业的竞争加剧。对于处于强势地位的制药企业来说，机遇大于挑战，而对于处于弱势地位的制药企业来说，如何在夹缝中寻求生存，并取行得突破性发展呢？笔者近期曾受山东A制药公司委托，为其公司的一个治疗心脑血管病的国家级新药——A胶囊进行营销开拓和销售网络建设。在进行充分的资源环境分析后,笔者设置了以吸收运用”医药经纪人”资源为主要策略的阶段性网络建设思路，经过运作，取得了满意的效果，下面笔者就此方面与同行探讨商榷。 认清问题是第一步 　　A公司的情况有一定的代表性，国营性质，硬件投资规模较大，但品种少，销售网络不健全。尤其是其采用清华专利技术的,治疗心脑血管病的国家级新药A胶囊推出后已近一年，销售情况很不理想，派出的销售人员无法打开局面，进入的医院销售不畅，或因为种种原因，对A胶囊的推广工作态度消极。这样使公司领导面临着很大压力。笔者通过充分的调研，走访医生、销售人员、用药患者及竞争产品，得出如下结论： 　　1、A胶囊的科技含量较高，在疗效上有一定优势。如果辅以合适的定位和推广，其品种特性和疗效，能够得到临床医生的认可，并建立医生的用药信心。 　　2、但因心脑血管病没有特效药，不能完全地治痊愈，病人多需长期甚至终生服药，因此经济承受能力在该类药品消费中起着十分关健的作用。对于未进入医保的药品，患者会在疗效与日均服用成本之间衡量，尤其是日均服用成本是重要的制约影响因素。治疗心脑血管病的药品的价格一般分为两个层次，低价位的日均服用成本为3-5元，高价位的日均服用成本为12-15元。而A胶囊的单位价格虽然不高，但日均服用价格却为28元，对患者来说，显得过高。 　　3、医生开药的态度倾向内容是：（1）药效，（2）患者态度及反馈，（3）经济利益，（4）其他需求利益满足。根据调查，如果跑单率（即医生虽开了处方，但患者因故放弃取药）达10%，医生则会疑虑，如跑单达30%，医生则会放弃使用该药品。而A胶囊因为价格等综合原因使开方跑单率较高，故形成恶性循环。 　　4、销售管理的误区。A胶囊推出时，该公司学习强势制药公司的作法采用预算制管理运作，但因企业网络还不健全，产品在医院中的认知度较低，市场企划还较弱，企业的营销管理还主要靠用政策调节，方法简单，无法进行整和营销及4P组合，资金实力不足，因此实施不到一年，便陷入了困境，市场开发不顺利，销售停滞，销售成本具高不下。后转变政策，改为半承包制形式，公司依旧负责差旅费用、开发费用，而销售费用的大部根据回款和任务完成情况按一定的比例提取，但效率提高不明显。 　　5、销售队伍的人力资源半经过于狭窄，公司大部分营销人员均来自企业所在城市，使企业整体营销队伍处于近似凝固状态。 从问题中找机会 　　一位市场营销家说过：只要存在着问题，就存在着机会，面对一大堆问题我们发现： 　　1、因为我们调查分析的详实、科学、严谨，使公司领导层认识到了价格策略的重要性及A胶囊价格策略的不合理，且决心改变，从而使价格策略趋向合理，包括单位零售价格和政策性结算价格。 　　2、如果A公司运用自己的力量去建立销售网络，不仅成本会具高不下，且需要较长时间，综合风险很大。但我们发现社会上已存在着一批较为独立的“医药经纪人”，他们有着一定的医院网络资源，与医院及医生有着良好的关系，同时代理着一个或数个厂家的产品。为了对剩余索取的最大追求，他们对代理产品大多采用底价承包制。因为对最大利益的追求，他们需要寻找更多更好的产品，而因为竞争的加聚，以一个特色品种，一种承包方法，一个市场契机的传统市场时代，正在慢慢地被取替，而协同作战，整合营销将逐渐成为主流，因此他们有需求与企业联盟或加盟于有条件的企业，以寻求自身的可持续性发展。 　　当然，社会上还存在着一批药企的驻外市场经理们，他们虽不一定采用的是承包制，但也有着较大的自由，他们一般有着运用所掌握的渠道资源最大化的获得个人收益的愿望，因此，有动机代理其他品种，他们的需求顺序是A、安全（不会因其代理其他产品而影响其在所服务公司的地位和利益，退货保障）。B、利益。C、持续发展或更大的发展（寻求更好的公司，产品）。因在本文分析中其行为模式与医药经纪人基本类同，所以以下统称其为医药经纪人资源。从他们的特性来看，这些医药经纪人均是可充分利用的资源。 　　3、如何用好承包制。承包制曾是中小国营，民营及外资企业成功的“法定”，这源于企业与市场条件的双重原因。以A公司条件来说，暂时较适合这种运作形式，因为现公司抗风险能力较弱，需要销售人员及渠道共同承担风险；企业的市场规划，策划能力较弱，主要靠合理分配利益为主要销售手段；营销管理主要靠政策调节，管理方法还较为简单；企业对短期经营业绩十分看中，迫切需