微软如何管理全球业务.docVIP

微软如何管理全球业务 作者：冯翀翀 通过技术联系全球团队，加强对员工的管理，并相对平衡全球化和本土化，是管理的关键。 作为微软国际的总裁，让·菲力浦·古德华（Jean-Philippe Courtois）领导着除美国、加拿大以外所有地区的销售、市场和服务业务。这些地区包括欧洲、中东及非洲（EMEA）、日本、中国、亚太地区、拉丁美洲及新兴市场。同时他也负责微软公司全球政府和公共事务团队，在全球范围内指导公司与各国政府的合作事宜。那么面对如此纷繁复杂的市场，他是如何对微软进行全球业务的管理？让我们来听听他的说法。 Q在你看来，要想成功领导多个国家的不同业务，必须要做好的关键工作有哪些？ A首先，我本人对于弗里德曼提出的“世界是平的”这一理念深信不疑。在这本书中，它讲述到由于技术特别是软件的发展，使世界各地的人们可以彼此有效地联系起来。在这一点上我自己也是身体力行，不仅需要经常到各地去出差，同时也使用我们微软的技术，还有电视电话会议等多种手段实现和不同地区同事们的联系。每个月我都会通过电视电话会议，与微软旗下105个我所分管的公司一把手开会讨论工作，他们会把各自国家的业务发展情况以及竞争格局向我汇报。可以想象，我不可能每个月去105个国家出差，但我仍会拿出每年60%的时间到世界各地出差了。因为我坚持尽可能多地安排实地考察，这其中有非常重要的业务方面的考量和原因。我们要对每个市场、国家里面的业务运行情况做好月份和季度的评估。 同时，在我对全球业务进行管理的过程中，另一个关键工作是对员工以及其所发挥的领导力的管理。在这项工作中，我要用25%-30%的时间和公司中的一些负责重要业务的核心人士见面，这其中也包括那些在我们看来的可造之才——可以在公司未来有进一步提升，并能够承担更大责任的员工。当然也会包括公司之外的一些人们。因为我们觉得他们有不错的潜力，希望吸收到公司来创造价值。总之，我们会花时间利用自己的技术，例如SharePoint Office对公司每个员工的优势以及他们职业发展的轨迹进行记录分析。这次到中国来，我就见了不少的中国员工。 Q刚才你也提到目前微软在使用自己新的通信技术来辅助管理。那么你怎么去平衡远程通话以及面对面沟通之间的关系？ A的确，人与人之间的直接沟通是很难被完全替代的。尤其与客户以及员工之间，这种直接的接触更显得尤为重要。 我每年平均要到40个国家出差。每到一个国家，对于那些重要的合作伙伴，我都会安排当面的沟通，因为我需要用这种亲身的访问来引导业务合作的方向。除此之外，我们也必须要借助远程沟通的工具来辅助我的拜访工作。因为我同时负责很多国家和地区的业务，不可能每一个国家都去的到，所以我确实在努力找到一个恰当的平衡点。一方面，我要亲自拜访一些国家，深入地去了解这些国家的经济、政治以及文化；与此同时，我也必须要用一些先进的线上交流技术，来保证管理工作的及时性和广泛性。 Q你有没有考虑过，每个人的精力有限，也许你减少一些跨国业务的管理范围，反而会把有限地区的管理做得更好。对于这个问题，你怎么看？ A这是一个非常好的问题。实际上，和很多其他的跨国企业相比，微软在公司管理上的结构是不太相同的。比如说，别的公司可能更集中倾向于一些市场，但是在我的管理团队中，手下11位副总裁分散负责全世界不同国家的市场业务，整个结构非常扁平，因此每一位管理层都有着非常大的权重。那些占到公司总体收入90%的国家和地区，都直接向这11位副总裁汇报工作。所以，不难看出我们对业务管理的范围覆盖的非常广阔。所有这些副总裁，他们在公司里的地位也都相当高。 当然，还有一些市场是具有战略意义的，比如说像中国。作为微软整个公司的高级副总裁和微软国际业务部的总裁，他们将向我直接汇报工作。通常我会在自己的管辖范围中，挑出几个重要的战略市场来亲自管理，中国毫无疑问就是其中一个。每年我大概有25%的时间是关注中国市场的，应该说它是花费时间最多的国家。而其他一些市场的工作，则会和我团队中的副总裁做出相对有效的分工。依靠这种管理结构，我们的全球业务管理的比较顺利。 Q在整个跨国业务的发展和管理中，你觉得最困难的事情是什么？ A在我看来，最大的挑战来自于需要学习和了解多种不同的文化。我同时负责很多国家和市场的业务，每一个国家的文化不同，因此行为处事的方法、人与人之间交流沟通，以及决策的方式都有区别。甚至上升到国家层面，与每个政府做出承诺的方式也有不同。因此对我来说，要想真正掌握每个国家的独特性，确实需要大量的学习。我专门为自己制订了每日学习曲线，在过去的10年里，持之以恒地对不同国家的文化进行深入理解。总之我认为，如果一个人想使自己的职业生涯可以不断发展，就必须时刻保持努力学习的心态。这样才能在不断领会世界多元文化的基础上，真正把每个国家最好的东西利用起来，进而找到这个国家最