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案例描述 案例描述 2010年07月14日 　　2007-2010期间具体案例分析 　　案例涉及企业由于关系企业机密，故不具体冠名。 案例一：宁波XXX有限公司 　　公司性质: 　　中意合资 　　实施背景: 　　企业为意大利某公司在宁波的工厂,于2004年上马ERP系统，具体应用为财务供应链，应用方式为财务模块独立使用（总账、固定资产、应收模块、应付模块）、供应链模块独立使用(销售、采购、库存、委外、存货核算)。经过4年的应用，出现大量问题，具体表现为： 　　一、仓库库存数据不准，系统中存在大量负数库存数据和与现实不一致的垃圾数据。 　　二、材料会计通过存货核算管控的材料成本错误百出，库存资金的管控基本处于手工状态。 　　三、由于财务系统与供应链系统独立使用，业务数据无法及时、有效的传递给给财务系统，造成部分财务数据的查询需要月底结账后才可以进行。同时，由于系统的分开使用，每月财务人员均需将业务数据在财务系统中重复录入，造成工作量的翻番，且与业务明细数据核对困难重重。 　　四、公司产能扩大和多样化生产的日益增加，再加上国外客户的个性化需求越来越多，目前生产模式已基本转换为按单生产模式。对采购、委外、生产等数据的处理量激增，而且，大量数据需要高效、实时反馈，原有系统设定流程和模式越来越不能适应现今需求。 　　五、四年应用期间，企业对系统的应用逐步深入，一些初期实施未考虑到的漏洞和日益增加的需求造成大量数据不得不手工处理，原定框架和模块无法承受现有业务流程的需求，各部门怨声载道，使用系统成了交作业，痛苦万分。 　　如今新购生产订单、BOM清单、需求规划模块，进行二次实施。 　　实施策略： 　　针对该客户是二次实施，虽然企业应用的基础比较好，人员对ERP理念的理解也较为深入，但由于四年时间对系统积怨已深，多数人心理及其抵触本次实施和我方顾问的现状。我决定，该次的实施不能按照常规的实施方法来处理，必须有针对性、有技巧的敲掉这块难啃的骨头的几个关键节点，树立起企业管理层和操作层对本次实施的信心，否则，此次攻坚战必定是失败的。鉴于此，本人对本次实施采用了如下关键策略： 　　一、深入调研。不是常规意义上的对各部门访谈，泛泛的需求探讨。而是深入到2004年项目第一次实施的阶段，回溯四年的历史应用数据，寻找问题症结。为此，我不仅重新翻阅了公司封存的四年前项目实施的所有文档，而且，多方联系到已经离职的当年的实施顾问，从他那里获取了大量当年实施过程的电子文档，了解了当年业务流程、解决方案定案的原因、背景。同时，针对库存数据不准，甚至部分数据串库，这个在项目启动大会上就被客户责难的问题。我拷贝回来客户四年的数据库，进行数据分析，这个分析的数据量极大，经过多次的加班加点，通宵达旦，终于找到了数据出错的原因。另外，抛弃了常规访谈只针对关键用户的方式，对项目涉及到的每个成员均作了详细的调研和问询。经过此次深入调研，终于掌握了造成目前局面的具体原因和症结之所在，并且，通过翔实的数据证据，拿到了实施的话语权，并开始获得企业各层的认可，初步打开了局面。 　　二、获取支持。常规实施中，项目要获得成功，高层的支持是至关重要的，因为，外来的顾问毕竟是空降兵，缺乏在企业的权威和强制项目组成员配合的执行力，很多的步骤，必须高层亲自关注、推动、决策，才能得到应有的效果。 　　关于该企业，经过前面的深入调研，与前顾问的沟通，了解到其特殊之处。第一次实施后，之所以目前暴露出许多问题，与中方老板在实施中，不了解ERP的理念，却强制要求前顾问对企业部分不合理的业务情况，设定系统的业务流程有一定的关系。 　　同时，虽然是合资企业，意大利方对系统实施过程却没有任何介入，只是按照意大利总部的管理系统，对工厂这边发送一些生产指令，而一些指令对系统的流畅运转产生了阻力。 　　基于此，虽然项目组已经拥有了企业多位高层来直接负责本次项目，我仍然在项目实施过程中不断与企业老板沟通意见，交流ERP实施的理念和方法，关键节点的确认会议也必请其到现场讨论，经过一系列的努力，最终企业老板成为了实施的最大助力，其中，改变现实业务中使用了多年的委外方式、厂商，以利于系统运行的这一点问题，没有企业老板的支持是万万执行不下去的。 　　同时，针对意大利总部对系统运行产生阻力的问题，协同管理部、IT咨询部，邀请意大利方派出管理顾问来中国与我方沟通，经过意大利方3名外籍人员到现场的调研和与沟通，最终意大利方同意修改原本的指令发出方式，问题得到圆满解决。 　　三、以诚憾心，树立榜样。经过前期的一些工作和策略，实施的工作是逐步展开了，但四年时间企业员工对系统积累的诸多怨意、对实施顾问的不认可，却不是一时可以消除的。所以，在实施过程中，来自多方的阻力和冲突明显高于其他项目，往往一些小