(第11期)公司中层以上干部会议.docVIP

第11期 ? 会 议 纪 要 ? 7月17日，公司召开中层以上干部会议，成总在听取了外出参观人员的体会和感想后，就公司目前的工作做了安排，现全文转载，请组织全体员工认真学习、贯彻执行。 一、关于人事调整 因工作需要，王晋维副总经理调河东筹建新搅拌站，由于河东建站有新的股份加入，所以虽然属于一个公司，但要进行单独核算，所以从7月份起王副经理就不再参与公司的管理工作，为进一步做好公司的质量技术工作，公司聘请省建科院李晓峰主任担任公司的技术顾问，帮助和指导试验室的工作，试验室杜云宝主任要密切配合，多沟通，多请教，把好质量、技术关。 二、公司管理工作逐步深化改革的意见 目前公司管理存在的问题： 近日，我和华锦荣、神时两个混凝土公司的老总进行了交流，我公司的十位管理人员去智海去现场参观学习，同行业的管理技术令人羡慕。与同行业相比我们也看到我公司管理上存在很多差距和不足，概括起来可集中为两点：一是公司管理的各个环节不精细，成本控制和质量控制不严，缺乏精细的成本核算和质量控制体系，投料成本和运行成本都高于同行业。二是公司各部门和两个站管理人员的工作主动性发挥不到位，公司上下缺乏发现问题、研究问题、解决问题的浓厚氛围。尽管今年以来各部门之间、部门与站之间、站与站之间沟通交流、协作配合的程度大有改观，但距离公司管理要求而言，还有很大的差距。加大改革力度，完善和细化各项管理还任重而道远。 下面就公司改革工作、各部门职能作用的发挥讲几点要求： （一）、公司管理干部必须认同的价值。企业的价值是什么呢？对于我们公司来讲，这个企业的价值就在于生产高质量的混凝土并为客户提供高质量的服务，为市场创造价值，为社会提供税收，为员工增加收入，而且要把这种价值长期地保持下去。公司的管理干部都就应明白这个道理，为了这个目标带领全体员工努力实现这个价值，这就是对本企业价值的认可，如果不能围绕企业目标努力去做，至少是对企业价值的不认同。 皇明太阳能大家都知道，04年起到08年，在发展到一定程度时，出现经营战略的分歧，当时以企业分管经营的副总经理为代表的部分员工建议老板黃鸣采取降价的方式来进行市场竞争，而分管后勤的副总则认为采取降价的方式与同行竞争，产品质量得不到保证和提升，售后服务也将受到影响，最终会导致自砸招牌。老板黃鸣处在一个难以决断的过程中，几个月下来皇明公司管理出现了混乱，员工的情绪也发生了变化，黃鸣请教一高明人士，答复是“不管怎么，对企业价值不认可的人都不可用，不管这些人过去对企业的贡献有多大。”一语惊醒梦中人，黃鸣立即做出抉择，自己辞去了总经理职务，任命分管后勤的副总为总经理，开展了大胆的改革工作。之后，分管业务的副总以及其他副总或辞职，或跳槽，这其中包括赞同降低价格竞争的1000余名职工也相继离开了公司。在新任总经理的带领下，皇明公司经过不断的改革创新，不断提高服务质量。目前，皇明太阳能成为全国最大的太阳能生产企业，经济效益也不断增长。这个故事告诉人们：“一个企业如果管理者和员工不能正确的认同自己真正的价值，没有长远的战略思想，临时想法，自砸招牌，这个企业没有希望，这个团队没有希望”。在企业起步时期大家努力做事，能把企业发展到一定程度，但到企业做大后，到了企业重大转折时期，没有长远战略，不能认清企业的价值，这样的管理者和员工会把企业断送，所以不认同企业价值的人，过去有再大的贡献也不能再用。按照管理干部必须认同企业价值的要求。公司中层以上干部必须牢固树立与企业共进退的思想，引导、教育、带领全体员工以“众人划浆开大船”的信念，把“创联公司”这艘船“稳中求进”的开好，为社会创效，为企业创收，为员工创益。 （二）充分发挥各部、室、站管理人员的积极性和主动性。 公司的管理架构已经搭建成直线职能式，运行模式就必须按这种架构形式要求去运行，就是要发挥职能部门和两站管理人员的作用。职能部门和站管理人员的作用发挥不到位，工作绩效就会大打折扣。一个好的领导者的作用之一就是扫清部属目标道路上的障碍，以帮助部属实现目标并获得满足感和成就感。我不想把部长、站长的手脚都捆绑起来，要给大家松绑，还让大家能跳，给大家发挥主观能动性的平台，在大原则大方向经总经理同意后，充分发挥公司每个管理人员的作用。这就要求每个管理干部勤动脑，勤动手，体现出素质，体现出能力和水平。 我想，公司的全体管理干部要处理好几种关系： 一是处理好管理人员与企业的关系。公司的每一个管理干部要明确一个认识：“企业是人的集团，企业是由企业人员共同经营的。”而管理人员在企业的发展中有着举足轻重的作用。企业人在管理中扮演着不同的角色，因此分为管理者和被管理者，这种不同的角度发挥着不同的作用。而整个企业的运行来自于管理者的管理能力和水平，管理人员有科学的经营策略和正确的管理思路，并且能够凝聚人心，形成合力，让每一位员工都有一