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一家老药企成功转轨 　　21世纪初，迈入新时代的中国医药业，感受到前所未有的生存压力。在这场生死考验中，30％的医药企业不堪重负，被淘汰出局，剩下的4000多家企业，面临新的游戏规则，不得不重新思考出路问题。 　　上海中华药业，作为一家有百年历史的国有老药企，依靠一套行之有效的创新营销思路，逆市而上，突破传统体制束缚，将营销和传播重心转向OTC市场。2年间，以不到1600万元的投入，取得了3000万元的销量增长，开创了新局面。 　　 　　震荡医药企业“大浪淘沙” 　　 　　2000年以来，医疗体制改革使整个中国医药行业发生了前所未有的变革。这场变革给医药企业带来的深刻影响，可以从以下三次标志性事件看出线索。 　　 　　事件一：医药分家 　　国家实施新医疗保险制度。大病到医院，小病到药店，病人持医生处方到定点药店外配药品的现象逐步增多。 　　标志：医院药价虚高得以整治，OTC市场开始崛起。 　　 　　事件二：招标制的建立 　　处方药由国家定价，医院集中招标采购。 　　招标制加剧了制药企业的竞争，将焦点直接集中在价格上。许多中小企业宣称：“不中等死，一中就死。”中标药品给企业带来的利益大大下降，而未中标药品企业则面临药品滞销危机。 　　标志：处方药生产风险加剧，医院通路越走越艰难。 　　 　　事件三：GMP、GSP认证 　　按规定，2004年7月1日前，未完成GMP改造的企业将面临停产、倒闭的厄运。截至2003年5月底，通过GMP认证的药厂只有1821家，通过GSP认证的商业企业有252家。按此推算，2004年7月1日后，生存下来的药厂和商业企业应该在4000家左右，但是，这4000家药厂和商业企业的规模相当于以前6000家的生产能力。这是因为中小企业为求出路，或联盟、或重组，大规模的资本收购兴起。 　　标志：医药企业的竞争已经走向“资本”竞争时代，资本战后必然是管理战和营销战，中国医药营销模式将发生根本转变，谁优先掌握了渠道和终端资源，谁就有市场发言权。以渠道和终端为代表的资源竞争，将成为下一轮竞争的焦点。 　　三件事，犹如三道生死符，横在医药企业面前。 　　上海中华药业是一家有92年历史的综合型制药企业。生产原料药、抗生素药、OTC类药等，OTC旗下有两大清凉品牌，“龙虎”“天坛”蜚声海内外，产品包括清凉油、风油精、人丹、白花油、花露水、鼻舒等。 　　近10年来，企业年销售额在几千万元左右徘徊，销量始终不能突破一亿元，加之行业环境的影响，感觉上升越来越乏力，百年战车的发展速度越来越慢。 　　由于体制、观念的束缚，多少年来。企业采用的依然是医院通路＋传统粗放式渠道的运作模式，处方药和其他抗生素药通过医院走货；而非处方药等则通过经销商或医药公司(批发站)配货，中华药业只和一级经销商合作，不做流通。至于货的流向和终端的建设问题，就不予过问了，终端基本处于“放养”状态。 　　医疗体制改革后，竞争优势日渐式微，几个药品在招标中接连失利，处方药和抗生素药利润骤减，医院通路亮起红灯，老药企面对改革后的激烈竞争，显得有些无所适从。 　　 　　探索逆流而上 　　 　　中华药业的领导层找到了营销策划机构。 　　凭借多年的药品市场运作经验，营销人员敏锐地意识到：对这样一系列家家需要，有良好品质和深厚市场基础的产品，卖1亿元实在有点少。 　　试想，13亿中国人，如果有10亿人每人只购买1元钱清凉油，就有10亿元的市场，而在销售旺季，尤其在农村市场，这并非天方夜谭。 　　虽然目前清凉产品的替代品很多，但龙虎清凉系列产品依然保持了良好的竞争优势。 　　营销人员谈了4点看法： 　　1，工作重心转向OTC市场。基于这样一些基本事实： 　　国际统计表明，一个新药作为处方药的生命周期平均为8年左右，而转化为非处方药后则能长达30多年。非处方药相对安全并且成熟，可以按照消费品的运作模式销售。塑造强大的品牌优势。 　　1999年，我国的OTC药物销售额为178亿元，到2005年我国的OTC药物销售额达600亿元。 　　在目前中国公共卫生支付能力有限的情况下，普及和推广OTC药品是大势所趋。 　　2，把握渠道、终端主动权，加快对OTC渠道和终端的控制。狼多肉少，你不做，别人也会做，越早抢占终端资源。越早得利。 　　3，实现营销转轨。从目前粗放的传统渠道运作向OTC市场化运作转轨，加强对药店终端的控制力，做渠道、做分销、做大流通，早转轨。早发展。 　　4，以龙虎品牌清凉“四大金刚”(清凉油、风油精、鼻舒、人丹)为OTC板块拳头产品撬动市场。 　　 　　激变向OTC市场大进军 　　 　　2003年，是中华药业的“营销年”。 ???　策划人和中华人达成“营销捆绑合作协议”。从队伍、渠道