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城市商业银行财务战略管理—以WH银行为例 第5章WH银行财务战略管理 5.1 WH银行发展简介 WH银行的成立和许多城市商业银行一样，通过WH地区政府注资，将当地五家 城市信用社整合，改制成城市合作银行。在成立的第二年，SD交通厅通过对其注资 成为WH银行的第一大股东。随后的十多年中，WH银行从开始依托交通产业，到后 来立足当地经济、服务小微、跨区域经营，走出了一条无法复制的特色发展道路。通 过下面的大事记表，可以较直观的看出WH银行的发展历程及跨区域经营的发展战 略。 贷款置换的方式，剥离了WH银行八亿元不良资产。WH银行这种不良资产的处置方 式在全国范围内开创了先例，是第一家当地政府参与化解不良资产的银行，为其他城 市商业银行的资产处置提供了参考和模板。在成功甩掉历史包袱后，WH银行实现了 快速发展，亏损均得到补偿，当年即实现了盈利，财务状况、监管指标都有了明显的 改观。WH银行这种不良资产处置模式后来被称为WH模式。 （2）加强公司治理。WH银行在成立之初就意识到公司治理结构的重要性，不 断加强公司治理结构的构建。在依法合规的前提下，从“自主经营、自担风险、自负 盈亏、自我约束的要求出发，充分发挥股东大会、董事会、监事会、高级管理层的 职能作用，形成了各尽其责、相互支持、相互制衡的公司治理结构。建立起科学规范、 职责明确、相互制衡、稳健发展的机制。WH银行是城市商业银行中第一家建立独立 董事制度的银行，并先后在董事会下设了资产管理、风险管理、考评与薪酬、发展战 略研究和关联交易控制五个专门委员会。通过不断加强公司治理结构的建设，初步构 建起了符合现代化商业银行发展的金融企业制度，促进了WH银行健康、快速的发 展。 近年来，WH银行坚持“立足地方，服务小微”的市场定位，银行资产规模不断扩 大，各类业务指标持续增加，资产质量得到进一步改善，盈利能力不断提高，竞争能 力快速增强，在城市商业银行同业竞争中位于前列。截至2013年末，资产总额WH 突破1000亿元，达到1017.64亿元；各项存款余额达到708.44亿元；各项贷款余额 达到405.26亿元；实现利税突破15亿元，达到15.52亿元。2013年全年实现经营利 润13.51亿元；资产利润率（ROA）达到1.01%，高于监管标准0.41个百分点；资本 利润率（ROE）持续提升，达到18.42%，高于监管标准7.41个百分点。不良贷款比 例降至0.46%，远远低于所在地市、省和全国平均水平；资本充足率保持在11.5%以 上；拨备覆盖率为584.04%，高于监管标准434.04个百分点。 在取得成绩的同时，WH银行始终坚持以发展的眼光看待问题，高度重视金融环 境的变动对自身发展的影响，并根据环境的变动积极主动调整发展战略，争取长期的 竞争优势。WH银行提出打造“零售银行”特色品牌的发展战略，并将2013年定位 为特色发展的关键之年，转型升级的起步之年，并提出了“适应时代、转型升级、全 面开创特色发展新局面”的总体要求，打开了特色发展的新局面。 5.2 WH银行财务战略制定 基于WH银行通过加快模式创新，推动转型发展，持续打造“零售银行”特色品牌 的发展战略，本文对WH银行财务战略的选择与实施进行了分析，重点分为财务状 况分析、财务战略目标分析、财务战略制定和绩效评价指标分析四部分，并针对其全 面预算管理进行单独章节分析，最后对WH银行的财务战略管理提出了建议。 5.2.1 WH银行财务状况 WH银行在经历了“化解困难”、“改革突破”阶段后，进入了快速发展的时期，经 营效益大幅增长、资产质量持续提高、抗风险能力不断增强。由于资本收益率（ROE） 是银行资金运用效率与财务管理能力的综合体现，与股东财富直接相关，反映了银行 对股东投资的回报,下面利用杜邦分析模型，结合2011年-2013年的财务数据，以资 本回报率为核心对WH银行业绩进行综合分析。 通过以上资料可以看到，2011年-2013年WH银行各项业务发展迅速，规模类指 标持续向好，存贷款规模不断扩大，2013年资产突破千亿大关，资本收益率达到最 高水平18.42%。从财务报表看形势较好，但在使用杜邦模型进行分析后，我们发现 WH银行在各项业绩指标增长的背后隐藏着较大的风险隐患，对可持续发展提出了挑 战。 首先，2013年WH银行资本收益率较2012年增加1.23个百分点，通过杜邦模 型分析发现，2013年与2012年相比，资本乘数（总资产/总资本）增加了1.16个点， 资产收益率（税后利润/总资产）与2012年持平。也就是说2013年资本收益率的提 高是依靠资本乘数的提高而实现。资本乘数提高意味着资本的杠杆作用增强，资本充 足率下降，资本基础受损的几率上升。反观WH银行2013年底的资本充足率按照可 比口径为11.59%