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竞争情报-第六讲 跨国公司进入中国市场的竞争情报策略.ppt

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第六讲 跨国公司进入中国市场的竞争情报策略 * 主要内容 跨国公司进入中国市场的成功案例 市场进入中的竞争情报 跨国公司未来战略:中国市场的六大挑战 中国企业迎击跨国公司的成功案例 跨国公司进入中国市场的成功案例 雀巢咖啡怎样进入中国市场 战略管理的成功-大众的中国战略 以“双赢”为目标的“本地化”战略-可口可乐 中国:将成为在全球的生产中心和研究中心——摩托罗拉 雀巢咖啡怎样进入中国市场(3-1) 雀巢是一家从事生产婴幼儿食品起家的跨国公司,但它进入中国靠的却是“味道好极了”的雀巢咖啡。 雀巢进入中国是1988年 雀巢为什么首先主推的是礼品装而不是现在所流行的1+2的方便装呢?这是完全违背一般快速消费品营销模式和传统的。普通的快速消费品,都是在常规产品有一定市场基础的情况下才会推出礼品装,并且,礼品装最多也是产品线上的一种补充,通常都不会成为主力产品规格。 雀巢咖啡怎样进入中国市场(3-2) 1988年,咖啡还不属于快速消费品,国内有的只是一些低档的“咖啡糖”之类的产品,传统的中国人都无饮用咖啡的习惯。这个时候的雀巢咖啡,它的对手其实并不是那些“咖啡糖”,而是中国传统的茶,或者说是中国人饮茶的传统。那么,直接向饮茶这种传统习俗提起挑战有没有胜算呢?答案显而易见是否定的。市场营销只能利用传统或者利用潮流,与之相反的做法很少有获得成功的。 雀巢咖啡怎样进入中国市场(3-3) 雀巢咖啡并没有选择与传统作对,相反的,它利用了中国人另外的一个传统:送礼。在雀巢最初进入中国的那几年内,他们并没有把反对饮茶提倡喝咖啡作为他们培育市场的途径,而是把推广时机选择在了佳节或者是看望亲朋好友的时候。雀巢咖啡被包装成一种有档次有面子的礼物——我想这在雀巢全球的推广中,也许只有在华人社会才会管用——在那个开风气之先的年代里,这招的确十分管用。雀巢咖啡被当作“外国的高级礼品”(事实上价格和一般保健品差不多)走进了中国人的家庭。咖啡市场从此被培育起来了,礼品装在随后的岁月里也完成了它的历史使命,取而代之的是咖啡真正的角色:一种嗜好品,一种快速消费品。 战略管理的成功-大众的中国战略(3-1) (1)母公司的战略 大众的集团战略决定了其在中国的战略规划。母公司负责制定战略,而子公司则负责执行战略。因此,子公司不必负责投资的回报率问题。 一是希望占领潜力巨大的中国市场的相当份额; 二是以中国为基地,夺回25 年前被日本和韩国汽车厂商挤占去的东南亚和东亚市场. 战略管理的成功-大众的中国战略(3-2) (2)子公司如何执行战略 Ⅰ.大众汽车在中国坚持奉行它“用户愿望高于一切”的经营宗旨 Ⅱ.提高国产化率 Ⅲ.上海大众还积极培养当地人才 Ⅳ.高质量、高标准 Ⅴ.出色的市场营销 战略管理的成功-大众的中国战略(3-3) (3)大众中国成功的原因-战略管控 以“双赢”为目标的“本地化”战略-可口可乐(2-1) 可口可乐是最早进入中国的跨国公司之一,早在1927年,可口可乐就首次在上海和天津设立瓶装厂,1979年重返中国市场。目前在中国有23个装瓶公司,下属28个生产厂。   作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业,北京可口可乐饮料有限公司20年来的发展历程,就更是这家世界级跨国集团在中国“本土化”战略的缩影。据该公司副总经理韩承平介绍,可口可乐的“本土化”不仅涉及原料、产品、人才、品牌、包装、营销等各个领域,而且要求99%都是来自中国的。  以“双赢”为目标的“本地化”战略-可口可乐(2-2) “直接销售到零售中心”是可口可乐集团在全球的一贯作风。于是,最初进入北京市场时,这家世界饮料业巨头也沿袭了这种营销理念,而并没把“批发”这个环节放在心上。但此后不久,美国老板们就发现,北京作为中国的政治文化中心,常常会举行大型国内、国际活动,交通管制在所难免,这对于可口可乐这种快速消费品的运送来说,可谓是无法逾越的“鸿沟”。但如果要在短期内建立庞大的零售网络则需要投入巨额资金,势必加重公司的成本压力,进而削弱产品的市场竞争力。   于是,北京可口可乐饮料有限公司决定,一切从实际出发,根据中国国情迅速调整营销方式,开始与批发商合作,利用他们的网络资料、交通资源、渠道资源,以最快的速度,把产品送到各个零售场所。很快,“本地化”优势便体现出来:企业降低了成本,扩大了市场销售,批发商获得了利润,消费者则随时随处都能喝到可口可乐,这样一个三赢的结果,让各方都受益。 中国将成为摩托罗拉在全球的生产中心和研究中心(2-1) 摩托罗拉于1987年进入中国时,并不为人所了解,如今,十几年的苦心经营已使其成为中国最大的外商投资企业之一。 在双赢的基础上,继续在中国投资及技术转让;加速从技术人员到高层管理人员的本土化进程;提高产品国产化成分,协助中国建立

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