ERP-MRPII实施.ppt

ERP 在中国应用20年风雨历程 不理解 ERP/MRP II 的概念(86年之前) 研究并试点使用(85-90) 更多企业认识到ERP软件的作用(90-95) 许多企业购买, 实施ERP系统(95-05) 成功率不足30% 中国企业ERP实施中常见问题 1、企业高层领导不重视，或未获共识； 2、教育和培训工作不够 3、项目前期工作不得要领，决策被动； 4、不适当的项目实施策略（目标、入手） 5、软件功能与企业人员应用水平的关系； 6、项目组织和管理不力，久战无果 7、目标太大、战线太长，失去信心 8、不愿改变原来的思维方式和行为方式； 9、基础数据不准确，使系统不可信任； 10、供应商实施支持能力 项目实施概览 关于实施的三个基本观点 信息化建设的渐进性 E-MAP 企业的信息化建设导航图 ERP系统的分期实施策略和方法 ERP系统的分期实施策略和方法 ERP系统的实施策略和方法 项目实施的要诀： 实施策略： 制定实施策略是一门技术， (计划和关于计划分析) ！：获得成功“实施策略”条件？ 执行和控制实施策略是一门艺术！ ！：如何有效的执行和控制？ 制定策略的依据： 企业购买情况 企业管理问题 企业业务基础 企业期望目标 软件产品情况 . . . . . . 关键工作内容： 制定正确的项目实施计划 充分的沟通，以达成共识 2 月努力，初见成效 实施周期有多长?一个项目的时间长短决定于: 产品系列及品种的多少 企业业务处理的复杂程度 内部资源可利用率 高层管理人员的参与程度 项目小组的技术和工作的投入 这些工作一般需要 2-6 个月 3 表先行，奠定基础 三张表 系 统 编 码 表 静 态 数 据 表 动 态 业 务 表 系统编码表 物料 仓库 库位 计量单位 …… 静态数据表---- 企业基础数据 物料基本信息定义 物资存放地点定义 产品结构及工艺路线定义 供应商基本信息定义 客户基本信息定义 总帐组织结构设置 总帐会计科目设置 成本明细参数设置 . . . . . . . 例：物料基础信息定义 物料号 物料描述 计量单位 物料属类( 自制、外购 、委外加工) 状态 (A:现用 P:停用 O:作废) 批号/ 序列号 检验方式 …… 动态业务表 ---- 企业日常业务 库存调整和转移 合同登入和维护 销售预测 主生产计划 生产订单处理 采购订单处理 采购入库 生产领料 …… 生产完工报交 成品发运 财务预算 凭证登入与维护 采购发票处理 销售发票处理 收款与付款处理 银行对帐 4 种角色，通力合作 四种人 --成功实施的核心保障体系 一个能干的项目经理 一批优秀的业务骨干 一个好的系统管理员 一个有经验的实施顾问 系统知识的获取过程 高层管理实际参与 对系统实施的态度---高度重视 领导责任---创造一种环境,使部门间协调配合 指定合格的项目经理, 给项目组配置足够的资源 随时了解项目进展情况 应恰当授予项目小组实权 及时地为排除变革中的障碍作出决策 在企业经营实践中对正确的变化表现出热情 能明确认识到ERP的实施是管理作业及业务流程的变化 5大步骤，循序渐进 系统成功的保障 ERP系统实施 ERP系统实施 六个阶段的进程 项目定义 业务蓝图 蓝图实现 上线准备 系统上线 验收交付 6 个要点，按部就班 ERP实施成功的关键策略： 诚 ！ 解决方案（总体规划、分阶段目标） 实施方案（系统选择范围、实施计划、） 策略制定的原则： 产品功能 =\= 实施目标 实施目标 =\= 解决所有管理问题 抓住主流问题，把握正确方向和目标。 问题、基础、方法、产品综合考虑实施步骤 分清轻重缓急，有所为有所不为。 共识 --- 计划顺利执行、进度可控的前提！ 领导小组组长 生产/仓库 销售/市场 财务 采购 领导委员会 项目经理 销售管理 小组 仓库管理 小组 采购管理 小组 财务管理 小组 核心项目小组 实施顾问 实施技术支持 生产管理 小组 信息技术 小组 …… 副组长 顾问实施工作的推进方式： 检 查 指导、咨 询 计 划 服务的特征 无形性 差异性 不可分离性 不可存储性 高参与性 顾 问 、 客 户 互 动 环 系统实施计划执行顺利、进度可控的前提！ 1 2 3 5 6 4 1 2 3 5 6 4 1 2 3 5 6 4 客户 供应商 BOM 工艺路线 …… 会计科目 币别 结算方式 …… 动态业务表 ---- 企业日常业务 1 2 3 5 6 4 一把手工程 == 领导亲自操作 挑好四种角色 FS培训 教师