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“宝玛”模式的大卖场经营之道 宝玛模式的启示 　　宝洁公司与沃尔玛建立的“宝玛模式”，不仅仅更加了解零售商的需求，同时也拉近了与零售商之间的关系。 　　1987年由宝洁副总裁路.普立特切特（Lou Pritchett）与沃尔玛创始人山姆.沃尔顿（Sam Walton）见面开始合作发展到现在，双方不但相互连接着电脑系统，还共同分享销售数据以及市场计划等等。据宝洁负责市场的副总裁描述说，这更像一场婚姻。“有的时候你想要撕裂对方的喉咙，但是其他时候又是甜蜜的热恋时期。” 　　的确如此，2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。 　　在宝洁与沃尔玛的合作过程中，他积极吸取来自零售终端的建议和意见，当对方提出宝洁的产品容易失窃，便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。 　　同时，宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。 　　两家公司还经常联合开展公益活动。宝洁的消费者研究部门帮助沃尔玛设定可以顺便宣传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的“妇女健康演讲”，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宣传。“婴儿第一”也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮食的活动。 　　宝洁与沃尔玛的合作创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店（Costco Wholesale）、塔吉特（Target Corp.）还有法国的家乐福（Carrefour）都在努力朝向这一模式努力。厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。 　　不仅能如此，宝洁的商品在与其他零售商的合作中也总是占有主动地位，处于谈判的上风。而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件？ 　　宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？他是怎么做到这一步的？ 　　从顾客必需品到卖场必需品 　　首先，宝洁公司在选择产品上煞费苦心上，其全线的商品如洗发水、护法素、牙膏、香皂、沐浴露等都是都属于快速消费品，就连后来收购的吉列剃须刀和金霸王电池，这些商品类别都是人们生活中的一些必需品，是任何一个卖场所必需经营的品类，从而保证了一定的产品“出镜率”。 　　尽管如此，在今天生产能力过剩的年代，虽然品类是消费者的生活必需品，但未必该品牌就是零售卖场的必选品牌。 　　宝洁是如何将其商品由顾客的必需品转移为卖场的必需品呢？ 　　第一，天时——宝洁公司强大的广告策略。 　　随着宝洁公司在国内市场的不断扩大，其在广告市场上的投入也是巨大的。美国市场调查机构TNS媒体数据公司最近公布了美国市场的广告支出情况，宝洁公司以29.2亿美元再次摘得全美最大广告客户的桂冠。在中国，2004年宝洁以3．8515亿元夺得央视黄金段位广告招标会2005年“标王”。宝洁公司付出巨额资金投入的目的就是在消费者心目中先建立购物前的第一印象。 　　虽然有一段时间，宝洁产品曾经受到来自舒蕾等国内品牌商品在销售终端的拦截，但是不可否认，宝洁产品在消费者心目中的性价比和品牌优势是远远高于国内的众多品牌。当宝洁公司意识到终端拦截的重要性的时候，产品的销售额也获得了大幅度的回升。 　　第二，地利——宝洁公司对消费者的渗透能力 　　宝洁公司之所以不断走向成功，说到底并没有什么秘诀，就是许多经营者挂在嘴边的那句话——消费者至上。只是，这一理念已不折不扣地落实到每一个环节之中。早在1934年年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。起初，公司雇用了“现场调查员”，逐门逐户进行采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到20世纪70年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。　　 　　记得宝洁产品刚踏入中国市场的时候，其产品市场份额较低，定价较高。为了让消费者验证其产品质量。宝洁在国内一线城市的中大型小区和商场大量散发其小包装的试用产品，从而建立消费者对于使用宝洁产品的信心。　　 　　依靠这两种手段，从而保证了宝洁产品来自于消费者的拉动力，这个拉力是与大卖场进行博弈的力量之源，完成了从消费必需品向卖场必需品的第一步转变。 　　从卖场必需品到卖场热卖品 　　当消费者习惯了在每一家卖场看到宝洁品牌，将宝洁产品视为标杆商品的时候。自然，宝洁产品也成为了零售商的心目中的卖场必需品。但是宝洁产品成为卖场必需品只是产品销售准备的第一步，更关键的是如何将卖场的