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服装企业在实施精益生产管理误区 　　精益生产管理是在企业尤其是汽车制造业中普遍被采用的一种管理方式。 熟悉全球汽车业发展历史的人都知道，目前，独占全球汽车业鳌头的通用汽车的发展并不是一帆风顺的。美国经济在20世纪70年代开始到80年代，发展缓慢，年平均只有1%左右。尤其表现在制造业上。许多外国制成品，尤其是日本货进入并迅速占领了美国市场，使美国在1981～1986年间，逆差以平均34.1％的速度上升。到后来，美国不得不对日本进行了贸易遏制政策。同时，美国迅速对现状进行了研究，决定向日本的制造业学习，首先突出表现在从80年代中期起由汽车业带头引进日本的精益生产和先进的管理方法，在近十年的时间里，使美国制造业有了飞速的发展。汽车业在采用了精益生产方式后，小轿车直接成本比日本都低，彻底扭转了落后的趋势，1994年是美国汽车业的转折点，产量和收入都超过了日本。 美国通用在其中就选择了和丰田合资，成立NUMMI。在合资的过程中，派中高层管理人员去NUMMI学习精益生产方式的精华，并在全球的通用公司中强行推 　　我自己也亲身经历过因为精益生产方式所带来的成就。 　　2005年，我在TGPM旗下的爱美迪任生产经理的时候，曾经用精益生产方式主持过流水线改造，一个季度下来连续扩张了3条流水线，人工成本节省了10%,采购成本节省了8%,最重要的是生产周期缩短30%。这是我管理过的生产企业从未有过的大改进，我也因此受到了总部高层领导的嘉奖，也因此使我对精益生产方式带有深厚的感情。 　　其实，中国1981年就引进了精益生产模式。上海通用汽车就是精益生产在中国成功的为数很少的一个样板。中国民族汽车也很早就采用了精益生产，但是至今明显见效的很少。 　　与精益生产在中国的命运相反，在日本、美国，精益生产显示出了其强大的活力。记得在《精益企业》（《Lean Transformation》）中，作者布鲁斯#8226;A#8226;汉德生和乔#8226;L#8226;拉科分析道：“为什么要实现和达到此（精益转化）目的会如此困难呢？”作者把它们归结为利己主义、个人的日程安排、缺乏理解、办事总盲目墨守于传统方式和过去的做法等几大原因。 　???我汽车行业的工作时间不长,与汽车行业的同事还保持着一定的联系，清楚精益生产在中国除汽车行业外都没有什么成效;分析精益生产在其它行业之所以见效不大的原因，认为有两大盲点和误区，即两大问题： 　　一、 领导和执行力的问题，系统建立前没有沟通好，一旦系统建立，没有彻底贯彻执行，执行后没有跟进、坚持；还有领导的权力观问题和简化管理问题。 　　 　　二、 人的问题，包括冗员的问题，罚和恐吓员工的管理手段问题。 　　这两大问题，其实归根结底还是人的问题。 　　 　　领导和 执行力的问题 　　 　　在国内就服装行业,有些大的公司也运用了精益生产的一些做法,比如说:有一定的标准作业程序,有建立看板管理,有5S等等.但是,见效甚微,究其原因还是对精益生产的理解不够,很多现场执行经理并不是真正懂精益生产. 标准作业、SOP等，好些企业都有白纸黑字写进了各种管理手册中去了; 看板也做得很漂亮,但关键是:基层管理和员工都明白吗?能按标准执行吗?执行后能否长期坚持吗? 　　 　　答案是否定的,因为标准作业、SOP做得不够好,没有细节量化,不适合长期应用,不能省工省力,员工不愿重复照做;更重要的是:员工没有明白,精益生产的精髓就是：永无休止地追求进步。这要靠理解、彻底执行和不断坚持跟进,还有自我改善. 　　很多服装企业的骨干员工都是老员工或是家族式的人员配备,他们原有的方式和思维也给精益生产方式的推行造成了很大的阻力，对标准作业和5S等制度提出抗议，认为没有必要，限制了人的自主性和灵活性。我曾花了3个月的时间，在一家服装公司建立了标准作业。当我们开始试生产的时候，我发现95%的工人都没有完全按照标准作业操作。尤其是那些公司的老员工(中层管理)，害怕失去自己的权力,每个人都不觉得应该按照标准作业工作，而全厂统一的标准作业系统只是为了使老板满意，使管理阶层满足。其实，标准作业是非常简单的，大概正因为简单，众所周知，所以很少有人重视它。我又花费了2个月的时间让工人们了解标准作业的重要性和它对未来的影响，标准作业会使我们企业的成长和业绩完全超出其他同行的工厂。 　　 　　一段时间之后，公司有部分班组长开始体会到了彻底执行标准作业后带来的效果以及改善的好处。员工也因为能将此标准传授给他人而非常自豪。尤其是当他能眉飞色舞地告诉后来人，他是怎样从一年前刚开始做标准作业时每分钟完成10件到现在能增加到15件的改善历程。对他来说，对公司来说，这都是成功。如果每个员工都能用标准作业来改善，公司怎么会不成功呢？问题是:服装本身的变化给执