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现状图总体画得不错，看完图，对目前存在的问题有了一个总体了解。技术建议: 1.A可以推出B ，也可以推出C，但不能A+B又推出C。这样实际上是逻辑重复，会把逻辑搞得比较复杂。 2.每个因素都标好号，便于讨论。 3.具体方法，先逆推，根据现状一步一步倒推原因，直到找到最终原因；然后正推，顺着原因推出结论，看是否正确而完整。反复进行，检查完善逻辑。 4.每一步都采用头脑风暴法，把所有可以想到的因素都画上去；然后逻辑简化，加以删减。 5.全部用图来表示逻辑关系，不要在因素中包含逻辑推理。例如下面两个因素都包含了因果关系，把它们提取出来。这样做的好处是，全部用图来思考，避免文字欺骗了我们。 购机客户改善情况不明显，且设备缺点明显，导致周围客户继续观望。改成购机客户使用后效果不明显+“设备缺点明显”——周围客户观望 “因为机器价格低廉、口碑不过硬，导致客户购机时犹豫。”改成“机器价格低廉“+口碑不过硬—导致客户购机时犹豫(这里可以看出，这里有一个逻辑问题。机器价格低廉应该不是客户购买犹豫的原因)。 6.一条只包括一个因素，不要含多个。如下面例子拆成两个因素为好。现有产品性能差/新产品推出速度慢 实际案例的建议: 逆推检查: 7.产品销售数量增长缓慢的原因——客户使用后效果不明显+机器品牌形象不好；还有别的原因吗?知名度不够?价格太高?维护使用成本太高?客户有很多更好的替代品?感觉不够充分。 8.因为机器价格低廉、口碑不过硬，导致客户购机时犹豫——产品只能定位在低端市场；感觉逻辑不对。客户购机犹豫和产品定位在哪个市场并无直接关系。 9.产品只能定位在低端市场——设备难以在老客户中获得好口碑。感觉这两者之间也没有直接关系。 10.产品只能定位在低端市场——与同类设备相比劣势明显感觉这两者之间也没有直接关系。口碑，产品定位，与竞争对手的比较。这之间应该没有直接的关系。 正推检查: 11.客户需求不明确——销售人员与主要开发人员对开发方向的意见不断出现分岐+主要开发人员的工作重点与客户所关注的问题不完全相同。这点我觉得很好。 12.现有成果未能反应到已销售的机器上 好象不能推出 维修后的设备性能一般达不到新机状态 其他检查 13.不断出现因客户不认可而影响销售量问题，这一点的原因挖掘不够。 14.客户需求不明确 (客户不明确自己的需求?我们不明确客户的需求?我们明白客户的需求，但没有在形式上明确化，导致内部人员认识不统一?) 今天跑了个五公里，吃饱喝足了，再说正事。昨日阿懒兄从一个局外人的角度对这个现状图做了精辟的评论，今天上午我逐条对照，越看越明白，有种恍然大悟的感觉。 说这是TOC现状图，其实，这幅图更像是我对现状的认识，因为有些推论是根深蒂固了，所以想都不想就悉数画上。阿懒兄旁观者清，指出问题后，我方才发现，自己的那些假设很多都是错误的，要么不够充分，要么以偏概全，要么被细节淹没。究其原因，呵呵，也不是我特别笨，而是这幅图极有功效！ 我下定决心，一定要把公司现状弄个清清楚楚，看看还有多少的错误假设。一年到头了，总要总结一下，更重要的是，应该用什么样的方式来面对新的一年！ 回到正题，来看看这幅图吧，它一定还不够完美——因为我只修改了一部分。 一旦我们构建完市场的现状图，我们就可以知道其中的因果关系，假设我们推出新的建议，然后以逻辑推断客户会有什么反应。换言之，我们要构建市场的未来图……”[P143]“……（接下来）我们要做的就是将构建成的未来图尽量发送给公司的每一个部门，请他们发表负面意见……如果我们将每一个保留意见都变成一项负面分支，我们就可以找出所有可能出错的地方了……然后我们就必须铲除会导致真正危险的负面分支，也就是说，我们在提议的办法之外，还必须有附加的行动，以尽量保证不会发生我们找出的负面效应……”[P144] 没有找到详细的资料，试着从《绝不是靠运气》里归纳一下： 1、确定几个要达到的目标；（……其中一张上面写上：“公司不降价而尽量利用所有的产能。”在另一张上写上：“公司拥有一项显著、绝对领先、具竞争力的优势。”我将它们贴在海报纸的上端）[P148] 2、找出一个大致的激发方案；（……我将这张便条纸贴在海报的下端，并且大声地念：“公司采取……”注：所有底端的节点才可以称作激发方案）[P148] 3、从激发方案开始，利用“如果……那么……”的箭头，再加入一些目前尚未成立的叙述，试着连接到最初确定的目标。（……“我了解你在做什么了”……“你希望借以构建未来图，对激发方案多一些了解”）[P149] 4、如果需要，还可以加进去更多的激发方案，直至达到目标。[P149] 5、对每个激发方案列出所有的负面分支 6、为每一个负面分支找出消除的办法，并推出一个对应的激发方案加到未来图中 7、必要时重新组织未来图