宝亿集团公司组织、绩效及薪酬全员的方案培训(ppt 39).ppt

议 题 1、宝亿集团及子公司的组织架构、部门设置、核心职位说明书 2、宝亿集团绩效考核体系 3、宝亿集团绩效考核管理制度宣讲说明（以非业务系统为主） 4、宝亿集团薪酬激励体系 5、宝亿集团薪酬激励管理制度宣讲说明（以非业务系统为主） 6、方案答疑 1、宝亿集团及子公司的组织架构、部门设置、核心职位说明书 关于集团组织架构调整的说明 1、根据集团的发展规划，重新梳理部门与职位层级关系，集团公司职能系统下设人事行政总监、财务总监、投资总监。 2、集团财务采取大集中管理，即所有子公司的财务部门业务上受集团财务部统一指挥领导，属于财务外派管理。 3、在职位名称上进行统一规范，集团层面有总经理、副总经理、总监、经理、主管与专员；子公司有总经理、总监、经理、主管与专员。 4、考虑到房地产公司目前的规模，建议设置为综合管理部、工程部与营销部。 5、考虑进出口公司内部的业务组合关系，划分为业务一部与业务二部，并可根据业务特点采取独立核算的经营方式。 6、物资公司是集团的核心产业，今后的发展思路是不断做大规模，实现管理模式复制，为此必须做好高级人才培养与储备，特设立运营总监，全面负责采购、仓储与销售，并对物资公司总经理负责。 物资公司组织结构图 物资公司岗位设置图 房地产公司组织结构图 进出口公司组织结构图 关于集团与子公司部门职责、核心职位说明书的详细规范请参考《宝亿集团组织手册》（WORD版） 2、宝亿集团绩效考核体系 正确看待考核？ 构建一个平台：通过考核期初的目标设立与分解，考核者与被考核者有了一个平等交流沟通的平台，对本阶段的工作重点更易达成共识； 积极的心态：考核不是为了扣钱，是为了通过定期考核引导发现本人工作中不足，并积极整改，从而提升个人的能力； 营造竞争机制的企业文化：考核是为了实现宝亿内部的相对公平，奖优罚劣； 员工与公司双赢：通过考核，业绩优良的员工可以通过努力获得比原来更多的经济收益；业绩不佳的员工可以发现自己的问题与不足，并在下阶段的工作中努力改善，从而使个人能力与公司业绩不断提高。 1、高层经营责任合同 2、非业务部门考核系统 3、业务部门考核系统(销售、采购、仓储) 3、宝亿集团绩效考核管理制度宣讲说明（以非业务系统为主） 4、宝亿集团薪酬激励体系 影响薪酬的因素 薪酬管理的发展趋势 1、高层经营者年薪制 2、职位考核工资制（适用于非业务系统的，重点介绍） 3、业务提成工资制（适用于业务系统） 宝亿职位评估体系-------因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价 关于考核结果的强制分布说明：分为三个考核圈，进行强制分布，强制分布的比例参考公司的相关考核制度执行 薪酬体系的年度调整 根据业绩考核结果，薪级年度调整方案示意 5、宝亿集团薪酬管理制度宣讲说明 （以非业务系统为主） 要素一：对企业的影响 指标1：对企业的影响 要素二：管理监督 指标2：直接管理对象 指标3：管理人数 要素三：职责范围 指标4：责任范围 指标5：工作独立性 要素四：解决问题的难度 指标6：工作复杂性 指标7：工作创造性 要素五：沟通协调 指标8：内部沟通 指标9：外部沟通 要素六：任职资格 指标10：任职学历要求 指标11：任职经验要求 要素七：环境条件 指标12：工作环境 指标13：工作危险性 要素 指标 所有中层经理 所有非业务系统员工 （中层经理以下） 所有业务系统员工 （中层经理以下） A：B：C：D=20：30：40：10 A：B：C：D=5：15：70：10 关于宝亿长期激励计划 1、采用期股计划。 2、期股计划的受益人包括公司高级管理人员、资深员工、以及其他对公司发展承担重大责任有杰出贡献的业务骨干。 3、关于期股计划具体管理办法参见公司董事会的最终正式文件。 期股：是指宝亿公司相关人员依据其岗位从公司获得的具有分红权和表决权，并在规定年限内支付现金或分红所得以获得所有权的股权。 定期收集和分析更新的市场数据 根据绩效考核，职位或等级的变动而调整薪资 公司利润增长带来普遍收入提升 薪酬 趋向 合理 结果评级 强制分等比例 奖惩挂钩办法 A B C D 5% 15% 70% 10% 工资晋升二级 工资晋升一级 级别不动 工资降一级 年终评估结果和工资级别晋升直接挂钩 6、欢迎就具体问题讨论！ * 机密 浙江宝亿集团 组织、绩效及薪酬体系变革 全员宣讲会 董事会 总经理 房地产公司 进出口公司 物资公司 综合管理部 工程部 营销部 业务一部 业务二部 采购部 仓储部 项目配送部 杭州销售部 温州销售部 上海销售部 宝亿集团组织架构建议： 监事会 人力资源部 办公室 财务部 资金部 审计部 投资部 财务部