沃尔玛及家乐福比较分析.ppt

节能减排 家乐福将节能减排进行到底 在家乐福门店内生鲜区域，增加了几排沿墙体放置的带拉门的冷藏立柜。与其他超市敞开冷柜盖销售不同，速冻饺子、粽子等食品都被分层陈列在立柜中。这种做法可每平方米可节省15%-20%的能耗。另外，在封闭的恒温环境中，对食品储藏也有帮助，并减少化霜次数,节约成本. 节能减排 作为率先推行节能项目的外资零售企业，家乐福大中华区总裁兼CEO罗国伟介绍，节能改造的门店，比较2005年家乐福共节省能耗费用约1亿元，平均单店节省100万元。通过节能降低运营费用。 行政管理 家乐福要求自己员工的工作要高效、准确、负责的完成。这将会为公司更好的利用资源、分配资源打好基础。也无形的带动整个公司以有限的资源创造更大的价值。 从每位员工自身出发,很多小的方面，只要稍微留意都可以做到节省或者更合理利用资源。 门店选址 家乐福在中国选址一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力;外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司；灵活适应当地特点。家乐福店最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。有效的降低门店租金,从而降低运营成本. 人力资源 家乐福最大的特色是在于只是的e化，将人力资源的各项资源全放在内部网络上，一招人员的不同级别，开放不同的资料和知识共享。2006年HR团队开始架构中国家乐福HR线上图书馆，大约半年时间不断累积资料以致整体完成。 组织结构 扁平式的组织结构有利于节约经营管理成本 WAL★MART VS CARREFOUR 盈利模式对比 连锁零售行业的盈利模式主要有两种，一为前台利润，即通过售出商品的合理差价获取利润；二为后台利润，主要通过挤占供应商的利润谋求自身利润。较为通行的比例是前者为主，后者为辅。 沃尔玛的盈利模式更关注前台利润，通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理体系来降低物流成本和采购成本。 家乐福的盈利模式则是逆向的，更关注后台利润，向上游供应商收取高额进场费和返点。据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。 与供应商关系 沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天，家乐福则需60天。而家乐福则倾向于向上游供应商收取高额进场费，把进货成本压到最低，挤压供应商的利润。 家乐福的“分权”和沃尔玛的“集权”机制 家乐福以开单店的形式进行扩张，这种“单打”形式也赋予了家乐福店长更多的权力。单个的店面失去了与供应商讨价还价的机会。 沃尔玛自入华开始，一直采取总部直管模式运营。中国成立合规管理部门，是公司将回归中央集权模式而放出的信号。正是因为这种集权化，增强了规模经济效应。在供货商的选取方面占有压倒性优势。 经营模式 沃尔玛在中国的策略是把美国成功的经营模式大规模标准化复制，选址走的是城郊战略,商品采购全球统一安排，配送也是全球统一调配。节约了中间环节的支出 家乐福在中国的策略是经营模式本土化，而非标准的成功经营模式复制。加速市场渗透，但同时也增加了中间环节的费用。 选址策略 沃尔玛进军中国的第一步没有选择北京、上海等中心城市，而是把店开到了深圳的郊区。节省直接成本。 与沃尔玛相反，家乐福选址绝对是大城市的中心地带，家乐福法语名字的含义就是十字路口。家乐福在中国的第一家店就选在北京繁华的国际展览中心南侧十字路口.获得了大量的客流，但成本相对较高。 “沃尔玛”模式与“家乐福”模式在中国市场的表现 沃尔玛和家乐福虽然都实行成本领先战略，但具体实施方法和侧重点有所区别。 沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式。 家乐福则倾向于向上游供应商收取高额进场费，把进货成本压到最低，挤压供应商的利润。 “沃尔玛”模式与“家乐福”模式在中国市场的表现 由于目前国内进销差价比较低，价格战一再延绵微利时代，加之中国交通运输和信息流通相对落后，物流成本的降低也难短期实现，因此，短期内“家乐福模式”仍被大多数国内零售企业效仿。 但是，随着国内交通运输等硬件基础设施的逐步完善，企业规模的不断扩大，“沃尔玛模式”的优势将得到逐步体现，而“家乐福模式”在中国市场开始遭遇尴尬，因此改革已是势在必行。对于国内零售企业而言，更应该学习和借鉴的是从价值链考虑的降低物流成本和采购成本的理念。 展望未来 2012年2月底，沃尔玛中国宣布，将增加对电子商务大亨1号店的投资规模，拟将其持有股份增至近51%。沃尔玛在中国市场“触网”的决心可见一斑。 展望未来 沃尔玛的这一举措开创了超市经营与电子商务相结合的新的经营模式，大大节省了人员、店面、能源等方面的费用支出，从而更好地凸显出成本领先战略的优势，预示着新超市经营时代的到来。 * 组员：伍志鹏