《龙湖案例分享》课件.ppt

核心发展战略：区域聚焦、多业态发展。 战略扩张路径：先产品扩张，后区域扩张。 以香港新鸿基的发展模式作为标杆,重视区域聚焦及高资产周转率 * 区域聚焦发展战略：在同等规模下,比竞争对手进入的城市少;追求在进入城市中的领先地位及市场份额;而产品集中于中高端市场,寻求多业态的发展。 由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。 利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向环渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安则是西北地区的辐射点。 * * 35项 日常的报告与阶段性成果 * 成本控制 —— 实时的过程控制 目标成本、合同执行与控制、调整成本、动态成本 成本核算 —— 事前测算、事后核算； 支持分产品进行成本核算 横向对比分析； “成本数据库”的积累 * 成本：因为前期测算到最终核算都是按此科目，我可以知道每种产品的单方造价，还可以进行多项目的对比，深沉成本指标。 运营：哦，不，老板关心的更多是项目的整体成本，核算并不是实时的。 控制科目 按“合同分类”重构控制科目； 保证大部分合同与科目的一一对应关系； 核算科目 成本核算语言的统一；（业务、成本、财务） 多项目对比分析的基础； 成本测算，指标沉淀的基础； 拆分困难，拆分后数据很难追溯。 * 成本测算： 阶段：项目启动前完成 责任人：造价工程师（成本部、工程部） 基础：成本核算树 方式：分建安、非建安测算，逐步细化（设计阶段：方案设计、扩初设计、施工图设计） 目的：得到目标成本 成本控制： 阶段：目标成本形成到项目竣工 责任人：各职能部门 基础：成本控制树 方式：前置合约规划，控制合同、变更 目的：保证动态成本及时可控 成本核算： 阶段：项目竣工结算 责任人：造价工程师 基础：成本核算树 方式：合同再次拆分或按建安、非建安手工录入 目的：成本数据库、对比分析 事后核算，管理滞后 出现异常，很难找到根本的原因 * 3） 目标成本：（需要测算工具支撑，测算表是附件）目标成本、责任成本（3级） 目标成本 土地版（对象：拟定取得的地块，估算：土地获取环节，确定土地获取的底线） 启动版（项目启动会，标杆企业：获取土地8工作日内） 方案版 （方案设计完成20工作日内） 执行版（初步设计完成30工作日内、如果没有初步设计，需在施工图/招标图纸完成30工作日内完成） 合约规划：启动版编制完成7工作日内完成 成本总结分析：项目竣工结算后30工作日内完成 3） 从目标成本形成后，由于各种原因导致目标成本变化，都需要动态成本反映出来，一直到项目结算。 目的：保证结算成本 * 在责任成本体系下，不同级别的人员，对成本的关注度不同。 目标成本：考核基线； 责任人：项目总经理 合约规划：项目预计要签订的合同 * * * * 项目启动会货值：在项目启动会时确定的项目总货值.(此项目启动会即为成本系统中确定目标成本启动版中的项目启动会是一个会议.此会议需要明确的主要内容:《项目成功标尺 》、 《项目进度计划》启动版 、 《目标成本及合约规划》启动版 、《投资分析模型》启动版 、《项目经济技术指标》启动版 等) * * 采招管理体系-管理原则 采招发展策略 （采招发展方向） 标准化采招 集中采购(可选) 同路人策略 分级管理策略 总部：集采；管理标准；管理流程 区域公司：项目采购；单项采购 招标价值目标 为项目提供资源 实现采招环节的成本控制,提升项目综合收益。 招标价值目标 落实原则 货比三家，战略伙伴优先 档次匹配，具竞争性 采招管理体系-标准化体系 标准化采购规划 标准化采购体系 标准化采购实施 采招管理体系-信息化规划 什么是项目总货值？ 项目总货值：整个项目预计最终销售的销售收入金额。 公式：项目总货值=剩余货值+待售货值+已售货值 已售货值 作用： 项目利润：销售目标、符合市场 定价 调价 绩效管理 剩余货值 待售货值 规划中的预计销售额 公式：∑产品均价*产品剩余规划面积 已推出计划的销售额 公式：SUM(已推未售房间的模型底价) 已完成的销售收入 公式：SUM（已售房间的销售总价） 集团公司 项目公司 项目测算 确定产品均价 销售推盘 定价审批 刷新规划面积 销售实现 制定销售计划 开盘定价 销售调价 调价审批 项目总货值动态回顾 项目总货值过程分级管控 项目总货值管控要点 全盘溢价率 动态溢价率 事件驱动 时间驱动 季度或月度的例行回顾 开盘价格评审 项目总货值动态管控 公式：（最新项目总货值-项目启动会货值）/项目启动会货值 公式：本次全盘溢价率-上次全盘溢价率 投资收益过程跟踪管理 项目论证阶段 营销策划阶段 设计管理阶段 采购管理阶段 工程管理阶段 售后服