华为的绩效管理PPT.ppt

考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 C 基本合格? B 胜任? A 优异 该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准, 需做出较大的改进 ? 该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要 ? 该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求 该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求 考核等级标准 营销系统KPI与奖金考核办法 1、宗旨 2、营销系统二级指标体系 3、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 谢 谢 ！ 1、华为发展过程中，绩效管理和战略规划的匹配性问题 2、纵览华为绩效管理体系的过程中，我们着重学几个华为的绩效管理制度 回顾一个知识点：绩效管理和战略规划的关系----绩效管理是实现企业战略规划的最有效工具，其关键任务就是将企业的战略目标层层分解落实到每个部门和员工身上，促使每位员工为企业战略目标的实现承担责任。战略规划其实讲的就是企业的发展，那华为在这里是怎么做的，它经历了什么样的过程？我们一起来看看…… 1、三个发展时期，三个绩效时期 2、创业期--无，第一个对应--开始匹配，第二个匹配--高度匹配融合 3、所以，大家要考虑一个问题，绩效管理是不是随便都可以上的？ 4、那华为为什么会呈现这个状况，我们再深入看下…… 1、看看各时期的战略重点 2、创业期，要的是市场份额，求的是生存，所以公司上下都会讲究个整体灵活性，这个时期的制度也就相对松散甚至缺失，但考核制度却已经在这个阶段开始孕育着 3、不断扩展，成立纵多子公司或合作公司，这就必然提出企业规范化管理的要求，对绩效管理的需求也必然被明确提出，所以，这个时候人事管理制度就出来了 4、向国际化发展，则必须提升企业整体的经营管理水平，聘请外部机构咨询和辅导，也就顺势将人事管理上升为绩效考核，乃至绩效管理 所以，为什么华为可以获得如此大的成就，这里就可以看出，就是华为经营管理走向规范化，专业化的必然结果 1、目的比较泛化强调管理意识和水平 2、目的更具体强调成果 3、目的强调员工的作用，因为公司整体战略的实现最终归结到每个员工身上 4、考核目的的侧重点在不断变化着，再和华为三个发展时期特点相联系，我们就可以认识到，绩效管理就应该和企业的发展相匹配。 这就是我要讲的第一个重点问题。 原华为HR副总吴建国如是说……现在我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的 1、最高层力量的推动；2、内部对绩效的统一认识；3、PBC+KPI +BSC+结果运用---构成了绩效实施体系 4、华为从战略指标体系到每一个人的PBC（个人绩效承诺）指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。 目标分解，分层分类考核，绩效流程 公司整体绩效考核制度，但没找到，那就…… 从整体考评过程中，更多提到的是PBC,而具体实施则采用KPI形式，所以接下来介绍…… 如同上面几个三级指标例子的展示，在华为内部会先由上到下进行wbs，然后形成具体的pbc，将绩效管理工作展开 wbs是工作分解结构，pbs是个人绩效承诺 分解与支持的关系 不同的层级，不同的考核方式和考核周期 这里就强调分类分层的具体考虑上去觉得周期 负责绩效管理的最高机构 职能：开始的政策制度，结果的最终审批，过程中的投诉处理 * * * 华为绩效管理 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 二次创业期 快速成长期 1988--1994 1994--1998 1998-- 人事考核（普及） 95—97年 绩效考核（优化） 98年—2001年 绩效管理（升华） 2002年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 二次创业期 快速成长期 1988--1994 1994--1998 1998-- 通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额 1991年推出CC08交换机 1994年1月，华为和国内40多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司 1995年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年