国际市场营销 第二章经济环境PPT.ppt

2007 第二章　经济环境 法国家乐福败走香港（1） 法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店。这些分店遍布全球26个国家和地区，其全球年销售额达3600亿元人民币，赢利达63亿元人民币，员工逾24万人。近10年来，由于法国国内市场已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格的限制开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。目前，海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。 家乐福集团一站式购物方式的经营理念有5点，即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。1996年12月“家乐福”投资4亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超级市场，营业面积达1.9万平方米，其竞争矛头主要指向香港的2家超市集团“惠康”和“百佳”。但到了2000年9月18日，作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出香港。 法国家乐福败走香港（2） “家乐福”进军香港初期，成功地实现了规模扩张，使众多的小型零售店相继关门，如1997年中侨百货公司、八佰伴公司忍痛歇业。当然，“家乐福”独具特色的经营风格也使“百佳”受到了启发。自1996年起，“百佳”陆续兴建了28家巨型超市，使营业额增长了三成，成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。“家乐福”在快速扩张的同时，由于未与供应商建立战略同盟关系，导致其配送成本昂贵。而在配送物流控制中，“百佳”得到英资第三方物流服务商TBG的合同服务。使其有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。另外，“百佳”还占有全港食品市场一成半的份额，这对一向以鲜活食品经营为特色的“家乐福”，无疑是致命打击。 97年，“惠康”与“百佳”联手，要求供货商进入超市前必须与其签订协议，保证以最低价供货，且货品只能在他们的超市销售，不得向“家乐福”供货，这使“家乐福”的本地供货渠道被迫中断。“家乐福”虽拥有全球货物配送系统，但靠远程送货显然是不经济的。而“家乐福”到其它国家开店，基本实现了经营的本土化，85％的货品在当地采购。 其实，家乐福的“一站式”购物方法不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸金寸土的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。 5年下来，家乐福只在屯门、元朗、荃湾及杏花村开了4家分店，而在人口最密集的九龙区，却无立锥之地。家乐福还患有跨国投资的先天不足。它在香港没有物业，而本身需要数万至10万英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觊觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的最大优势，是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有5家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。 1996年家乐福进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是个沉重的压力。并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发，香港经济也大受打击，直到近期才稍稍回升。家乐福受这几年通缩影响，“旺丁不旺财”，至今已无盈利。香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于令家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。 本章内容 世界经济发展总体趋势 经济发展阶段 人口和收入 消费结构 国际收支 国际贸易 国际产品贸易周期模型描述了产品生命周期(PLC)以及贸易和投资之间的关系。 国际产品贸易周期理论：反映了一个贸易经验模式 ，描述了产品生命周期以及贸易和投资之间的关系 。简而言之，高收入国家在产品的引入期是出口国，中等收入国家在产品的成长期为出口国，而低收入国家在产品的成熟期为出口国，相反此时高收入国家成为进口国。 T 开发期 引入期 成长期 成熟期 衰退期 PLC 产品贸易周期图 像日本和美国这类高收人、大量消费的国家最初是出口国，但最终会演变成为进口国。 第二梯队发达国家起初进口外国产品，经过一段时间后又