XX创投公司管控界面划分设计方案.pptVIP

创投公司管控界面划分设计方案——权责对等、各司其职 按照集分权程度的大小，母子公司管控分为财务、战略和操作三种基本管控模式 三种基本管控模式在集团总部功能上有不同体现 针对许多企业的情况，又派生出两种管控模式 管控模式还与集团管理层级密切相关，管控的权责界面也应作相应调整 在集团三层级总体架构中，天一创投对三个子集团的管控具有共性，集团总部定位已然明确，各子集团的定位也是一致的 天一创投定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务支持中心 各子集团定位于集团的利润中心、业务管理中心和资产管理中心 同时这三个维度又不是孤立的，应加以综合考虑，并且当发生冲突时，按优先度进行选择 广厦置业专注于房地产开发，下属企业具有极高的行业关联度，因而管控可以延伸至业务层面，为子集团提供更多的专业支持 根据三维度分析，华彩建议天一创投对广厦置业采用战略操作型管控模式 建安集团定位于专业的建设企业，实现与房地产板块的协同发展，但还需要有效整合 根据三维度分析，华彩建议天一创投对建安集团采用战略型管控模式 天际集团的作用在于为房地产板块提供支持，并且分摊投资风险，发现新的股东利益增长点，因而需要提升其与集团的协同性 根据三维度分析，华彩建议天一创投对天际集团采用战略财务型管控模式 天一创投对下属子集团的管控模式全貌 在选定管控模式后，再根据企业的现实状况，通过职能管控的组合来实现不同的管控模式 天一创投母子公司管控权责界面划分应遵循以下五项原则 一、发展规划管控核心权责界面划分 二、投融资管控核心权责界面划分 三、财务管控核心权责界面划分 四、审计管控核心权责界面划分 五、人力资源管控核心权责界面划分 六、信息管控核心权责界面划分 七、品牌管控核心权责界面划分 八、资产管控核心权责界面划分 九、业务管控核心权责界面划分 十、治理线核心权责界面划分 天一创投对天际集团的管控核心：六大管控＋治理线 天一创投 天际集团 建安集团 广厦置业 战略财务型管控 发展规划 管控 投融资管控 财务管控 审计管控 人力资源 管控 信息、资产管控 治理线 目 录 母子公司管控模式分析 天一创投管控模式的选择 天一创投对子集团的管控界面划分 原则二：依据相关流程 原则一：遵循治理结构 原则四：控制风险因素 原则五：提高管理效率 原则三：实现权责匹配 母子公司之间的权限划分需要遵循公司法人治理结构的要求 按照管理和业务的运作流程进行权限划分 权限划分要有权有责，责权对等，确保目标实现 权限划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利益最大化 权限划分应清晰、明确，以利于管理效率提高 核心管理职能 集团三个层次的责权利划分 管理层次 集团总部 子集团 三级子公司 经营 战略 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 投资项目的决策 子集团的经营目标审核 子集团的发展战略规划、监控实施与资源协调 子集团的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 下属企业运作的管理和控制 具体业务的年度计划、预算及实施子集团的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计 管理重点 集团每个层次需要进行明确的责权利界定 集权有道 分权有序 授权有章 用权有度 在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。 对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。 关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。 对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。 “集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是天一创投未来成功运作的基本准则 制定集团整体战略规划，审批子集团战略规划 审批子集团总经理的年度目标经营责任合同 审批子集团年度经营计划 负责子集团经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控 定期监控和评估子集团计划实施情况，并辅导子集团进行偏差分析 负责通过发现子集团业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子集团积极整改，以确保达成经营目标 天一创投 在集团总体战略的框架指导下，制定本子集团业务发展战略，并设计战略实施体系，通过年度经营计划形式体现 签定本子集团总经理年度目标经营责任合同 负责年度整体经营计划制定、计划细化分解与调整、计划实施与定期偏差分析 子集团 职能定位 负责集团产业投资政策的制定；子集团没有投资决策功能，所有投资项目的论证、筛选等活动都集中在集团总部 汇总子集团提出的投资建议，负责集团投资计划的制定、审批、下达和实施监控 负责具体投资项目前期的整体经营运作，