第五章 员工培训与开发PPT.pptVIP

培训评估的层次与方法 评估层次 针对问题 衡量方法 反应层 对培训的态度、感受 问卷法 学习层 受训者知识技能有无改变 笔试、绩效考核 行为层 受训者培训后行为有无改变 360度考核 结果层 组织是否因培训而受益 士气、生产率、流动率、事故率、质量 培训投资知多少 1、国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的1%—3%，最高达7%，平均达1·5%，而我们许多企业都低于0·5%，甚至不少企业在0·1%以下。 2、培训公司的成本分割大致如下：20%培训师费用，20%开发教材或支付版税·20%市场营销费用，20%交税和管理费用 10%操作费用，10%利润。 3、国内培训公司费用每人每天在500—2000元之间，国际培训公司费用每人每天在100—1000美元之间。 4、聘培训师内训。国内的培训师水平参差不齐。优秀的国内培训师市场价大约每天3000一20000元之间。国际培训师市场价大约在每天800—20000美元之间。 5、聘请培训公司内训。国内培训公司内训费用大约每天10000一50000元之间，而国际培训公司内训费用大约每天I万关元左右。 6、国内一般企业培训总预算，50%用于企业内部培训，40%用于外部培训，10%为机动。 GE人才六级培育系统 在大多数人的想象中，美国通用电气公司(GE公司)之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”。这话不错，但更深层次的原因是他抓了育人，尤其是育干。因此，GE竞争力基本上蕴藏在GE各指挥层的领导之中。具体工作的核心机构是GE公司设在纽约的克劳顿学院的“领导开发研究所”，又被国内企业界称为“GE党校”。 GE人才六级培育系统 “领导开发研究所”是GE公司最重要的“领导者培养基地”，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以尚末走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。 第一级：在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是《领导基础》课程，参加学习的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年，有培养前途的20来岁的年轻职员。这个课程每年要举办16次，有820人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、财务分析方法等。 第五章 员工培训与开发 主讲:何培香 人力资源规划对人力资源供求平衡做出安排；在实际中表现为员工与职务之间的恰当结合。这就需要职务分析； 职务分析以职务设计为中心环节，从“事”出发对人事匹配的标准作了界定，为“事得其人”建立了制度化的具体操作基础并形成了结构化的分工协作体系。在此基础上，如何根据任职资格的要求，选拔合格的员工，是企业人力资源管理工作的关键。这就进入了人力资源吸收环节。 回顾 人力资源吸收（招聘与选拔）活动把劳动者吸收到分工协作体系中来，这就要求把单个、分散、自由的个体转变为目标一致、规范明确、联系紧密的协作集体中的角色。 角色转化的关键，不仅在于掌握企业所需的技能，而且在于理解和接受企业的行为规范，通过一个统一的文化平台来统一和协调行动。这需要培训与开发活动完成。 引导案例1： 施乐公司的培训战略 由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变员工行为，施乐HRM制定并执行了一项历时5年的培训计划，涉及两项基本内容：一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。 为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。具体的培训从一个取向性阶段开始，有管理部门向雇员说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务。指导部门经理向下属提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。 培训耗费了1.25亿美元和400万个工时，然而，员工们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题。消费者的满意度增加了40%，有关质量的投诉降低了60%，市场占有率由恢复到复印机行业的龙头地位。 引导案例2： 通过培训提高医疗技术 麦尔公司是专门从事医疗技术开发和销售的公司，员工1.2万人，提供的心脏起搏器占全世界总量的一半以上，同时还生产心脏瓣膜、血管成形术导管、血泵装置等。由于这些产品与人的生死健康密切相关，这使得麦尔公司的销售人员不仅仅要懂得销售知识