第五章、目标管理与平衡记分卡PPT.ppt

平衡记分卡的四个层面：财务面 主要考核的是组织的财务业绩表现，财务绩效指标主要包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或生产率提高指标；（3）资产利用或投资战略指标。当然，也可以根据组织的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。 组织根据不同发展时期的不同要求，相应地选择财务绩效指标。例如，当组织处于增长期时，由于组织在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这一时期的组织应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以评价。 属于后向指标，即结果性指标。 平衡记分卡的四个层面：客户面 主要考核的是组织在客户眼里的表现，考核的内容着重于客户所关心的问题，客户方面绩效指标主要包括：（1）市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）组织销售产品的比例；（2）客户保留度，即组织继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（3）客户获取率，即组织吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（4）客户满意度，即反映客户对其从组织获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；（5）客户利润贡献率，即组织为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。 属于后向指标，即结果性指标。 平衡记分卡的四个层面：内部运营面 内部业务流程指标。主要包括三个方面：（1）评价组织创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；（2）评价组织生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价组织售后服务绩效的指标，如组织对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。 属于先行指标，即过程性指标。 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 学习和成长方面考评组织获得持续发展能力的情况，学习与成长绩效指标主要包括三个方面：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；（2）评价组织信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。 属于先行指标，即过程性指标。 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人 公司战略目标 部门发展目标 工作小组工作目标 个人绩效目标 自上而下分解 自下而上实现 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 战略规划 运作计划 预算 全面预算管理 执行 绩效考核 管理行动方案 反馈 修正 预算管理和绩效管理的关系 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 实施平衡记分卡的管理方法主要有以下优点： 1、?克服财务评估方法的短期行为； 2、?是整个组织行动一致，服务于战略目标； 3、?能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 4、?有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 5、?有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 6、?实现组织长远发展； 7、?通过实施BSC，提高组织整体管理水平。 组织实施平衡计分卡的困难： 1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要组织的管理层根据组