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浅谈知识型员工视角下我国民办高校教师激励机制的构建 [摘要] 民办高校如何依靠自身改善内部环境，出台有利于吸引、留住、用好教师的相应政策，尤其是如何改善薪酬结构、增加人力资源管理的激励机制等是值得研究的问题。 [关键词] 民办高校；人力资源管理；激励机制 心理学家认为，激励是激发人的行为动机，以促进个体有效地完成目标的过程。激励的过程就是人的需要、动机、行为和目标相互联系、相互作用、彼此制约的过程。民办高校教师激励机制的建立就是要协调教师、经营者、所有者之间的目标不一致和利益冲突，并最终解决民办高校发展的根本动力。依据马斯洛的理论，高校教师有作为人的基本生理需要和安全需要，这就要有一份稳定的薪酬来保障正常的生活水平和人身的健康安全。但是，要留住骨干教师，在民办高校内部更需要建立与绩效管理挂钩的薪酬回报体系。波特和劳勒在他们有代表性的激励理论中阐明：只有处理好绩效与奖励的关系，在正强化下，员工才会产生工作热情。 1、目前存在的问题 1.1 民办高校薪酬制度不规范。由于民办高校有企业经营特点，并且办学时间短，同时民办学校的举办者背景不同，对学校师资队伍的建设认识不同，制定薪酬制度时更侧重人工论文成本，随意性较强。有些学校采取基本工资+绩效薪酬的模式，有些学校仍采取计件工资，以工作量计酬；有些学校实行校内岗位工资。 1.2 民办高校教师薪酬水平略低。民办高校教师薪酬水平不足以与公办高校相比，更加难以留住人才，往往造成优秀教师流失。据调查显示，目前我国民办高校教师的薪酬水平与他们的学识、能力、劳动和贡献不相匹配。据全国部分行业调查显示，全国民办高校教师年平均工资低于其他十几个行业。可见，民办高校教师的薪酬不具备竞争力，与大学教师的个人价值很不匹配。 1.3 民办高校薪酬制度不具有激励作用。民办高校在建校初期，教师和管理者大多数聘用公办高校的退休人员，因此，使民办高校的管理与公办高校有趋同现象，薪酬制度的制定也带有公办高校的色彩，表现为平均主义和“大锅饭”的倾向，缺乏激励作用。 2、充分发挥办学自主性,构建有效的教师激励机制 根据《中华人民共和国民办教育促进法》的规定，民办高校享有较大的办学自主权，可以“自主确立学校内部管理体制和组织形式，自主聘任、解聘校长、教师以及其他人员，自主确定所有教职员工的薪金和奖励标准”。可见，民办高校与国内公办高校相比，具有很强的办学自主性。民办高校应该充分发挥这一优势，在借鉴国内外高校经验和激励理论的基础之上，构建具有民办高校特色的教师激励机制，即建立一种短期激励与长期激励相结合、物质激励与精神激励兼顾的管理机制，吸引、培养、留住优秀教师。 2.1 短期激励。短期激励既包括物质激励也包括满足教师的精神激励。短期激励能实现短期内激励教师工作勤奋，带来更多的产出。 2.1.1 对外具有竞争性的物质激励获取薪酬是人们到组织工作最基本的动机。由于民办高校的工资由学校自定，高薪和高福利可以作为最初吸引优秀人才的手段之一。学校的薪酬标准有吸引力，在社会上和人才市场中，才具有竞争性。 2.1.2 对内建立绩效激励工资制。绩效激励工资制的建立，需要和绩效评价体系相挂钩。教师的绩效直接影响学校的绩效，通过绩效考评，可给教师提供其工作情况的反馈。绩效考评结果又是受聘任教、奖惩、晋升工资、培训等人事政策的重要依据。对表现优秀的员工及时完成任务或做出特定贡献给予特别奖励，能达到正强化的目的。 2.1.3 加强科研激励。民办高校应积极融资，建立各种资助基金、启动费、单项奖励基金等，对教师的科研工作加以扶持资助。 2.2 长期激励。长期激励机制的建立更多的是为了吸引、稳定和激励人才特别是关键和重要岗位的教师，保持人力资源的持续竞争优势。 2.2.1 股权激励。股权激励来源于现代企业管理制度，是企业管理理中最主要的长期激励方式。民办高校股权激励的对象应以学校的高级管理人员为主，也包括优秀骨干教师等知识型员工。在针对校长等最高级管理者的激励组合中，可以以股权激励为主；对于经营层其他高管人员，股权激励与非股权激励可以各占一半；而对于教授、副教授、学科带头人等职位的骨干，股权激励在其激励组合中的比重则不应超过1/3。通过股权激励，学校高管人员与骨干教师能够分享学校发展的长远收益，会降低这些人员的流动性，使学校的人才储备稳定增长。 此外，由于学校高级管理人员自身的利益与股东的利益、学校的长期利益捆绑在一起，高管人员、股东和学校“一荣俱荣、一损俱损”，促使高管人员在制定教师激励机制与考核指标时，重视学校长远发展，避免短期行为。 2.2.2 终身教授制。终身教授制在实现对教师激励的基础上可以稳定高水平教师，有利于教学工作的连贯、衔接和学术水平的不断提高。在国内，华东师范大学已率先在公办高校中建立了“终身教授职务”制度。“实施终身教授职务制度，必须