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直面管理世界中的分歧 文章分类：[前沿理化]　　加入时间：2007-4-24 16:21:18　　来源：zengxianda　　点击：122 在社会中充满了冲突和纷争，在管理世界中亦然。 　　对待这种冲突和纷争，我们不但要承认它们的存在，更要加以科学的协调，使之成为推动力。 　　任何在公司里待过一段时间的人都会看到各种各样的冲突、纷争：部门之间相互指责；无法就重大问题达成一致意见；公司内形成观点完全相反的两派；前景很好的管理者突然被排挤到闲职；高管之间的争斗让下属无所适从……这似乎与管理课堂、书籍中通常所呈现的至纯至善的图景完全不同。 　　对于这些冲突纷争，通常有两种极端的看法：天真的与世故的。天真者认为，出现这些问题一定是目标不明、战略不清、决策错误，只要在这些关键点上做对了，其他问题便能迎刃而解。世故的人则会说，有人的地方就有复杂的社会关系，工作注定就是在勾心斗角和公司政治中求得生存。这两种看法都有对的成分，不过，很显然它们都不是现实的态度，按照领导力大师约翰·科特(John Kotter)的说法，“天真者对现实的曲解表现在他们往往是透过玫瑰色的眼镜去看世界，而世故者则是戴着墨镜看世界。” 　　天真者和世故者的错误都在于他们把问题归结到人的身上，天真者认为人性是善良的，而世故者则认为人性是邪恶的。其实，正确的方式是认识到每个人的行为都受到复杂环境的影响，科特写道：“管理者置身于一张与各种影响势力相互作用的网络之中，这个网络比任何组织结构图所描述的都要复杂得多。” 　　管理者工作所处的复杂环境有两个特征：多样性和相互依赖。多样性指工作中遇到的人在价值观、做事方法、利益、知识、个性等各个方面都有很大差别。相互依赖指，这些多样性的人某种程度上依赖对方来有效地完成工作。多样性的人相互依赖，又通常不存在直接管辖的关系，因而冲突经常不可避免。 　　因此，管理者应该对这种复杂环境、不可避免的冲突、权力有切实的认识，唯有这样才能有效地管理与领导。这包括三个方面：首先，我们要认识到，最关键的知识是对工作环境和相关的人的了解； 其次，我们不再能独自工作，因而应当重新定义“我要做的事”、最重要的任务是什么；第三，我们需要务实地认识到工作中的分歧不可避免，因而需要有效地管理冲突。 　　最关键的知识 　　知识就是力量，而在复杂的环境中从事管理工作，最重要的知识是 “有关工作环境的详细情况”。在美国华盛顿流传这样一个政治老手的故事，他每星期给卡特总统打个电话，随便聊几句什么，哪怕是天气。挂上电话之后，他就在街道上漫步，告诉人们他刚和总统通过电话。这种“工作环境”当然是相当极端的情形，但这就是华盛顿权力的运作方式。曾担任克林顿政府时期国家经济委员会主席与财政部长的罗伯特·鲁宾在自传中这样写他对这种工作环境的认识：“一届政府就是一个以总统为中心的体系，不能以你的头衔来确定你对总统决定的影响力—而且那种影响力随时可能发生变化。” 　　对工作环境的运作方式的理解是一个层面，更重要的层面是对其中具体的人的认识和了解，了解他们的个性、工作方式、能力、相互关系等等。许多企业空降兵或是从独自就可以完成职责的专业岗位提升起来的管理者，他们常常失败的原因就在于缺乏这些重要的信息，前者的原因是他们没有足够的时间了解这些微妙的东西；后者则通常是缺乏观察和了解的能力。 　　在科特看来，为了管理工作，必须了解“人”的几个方面：1、他们都是什么样的人？2、他们有哪些不同观点：他们想要什么，他们的世界观是什么，他们真正感兴趣的是什么？3、了解各种观点的冲突何在，也就是他们的重大分歧表现在哪些方面？4、他们各自有什么权力来源让他们能干自己感兴趣的事？5、他们准备将那种权力运用到何种程度？ 　　不再能独自工作 　　很多人都希望拥有一份有自主权、可以独立完成的工作。实际上，现在公司中很少还有这样的工作，因为我们的工作正变得“相互依赖”。但是，很多人还是以为自己的工作性质仍是可以独立完成的，他们还会错误地把那些由他独立完成的部分当成“他该做的全部的事”、他的主要工作。 　　举一个例子。杰里是一家公司里受人尊敬的技术专家，他有了一个开发新产品的想法，他的方案获得了认可，被批准在未来两个月内拿出一半的工作时间和工程部、营销部、生产部门的人一起合作研制出一个产品原型，并对新产品做一个财务预测。但他的研发计划很快就遇到了障碍：生产部负责人抗议工程师在研发方面花太多的时间；杰里和财务部的人因为数目很小的报销事项而吵翻；与此同时，杰里的老板也抱怨他忽略了其他的工作任务……最后也是最糟糕的情形是来自营销部的报告，说这个新产品的市场规模只有最初设想的1/5。 　　结果，没有与杰里商量，公司就中止了这个项目，杰里也很失望地辞职了。其实，那份导致项目被枪毙的报告是销售部一个不喜欢这个项目的经