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怎样建立科学的人员配置体系 作者：杨序国??来自：中国管理传播网??阅读：1211??时间：2003-12-31 科学地配置合格的人力资源，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他们，是企业管理的重要职能。如何做好人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程，公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响，原来胜任工作的人会变得很难胜任。人员配置的职能在于知人善任，在于培养人，使适当的人从事适当的工作。如图1。 ???? 人员配置应晋升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时淘汰表现差的干部。因此人员配置一般有人员的晋升、淘汰与轮换三种重要影响的机制，三者并行，可帮助提高公司的整体干部素质。但如果其中一个环节做的不好，将会影响全局。另外，接班人计划也是人员配置的重要内容。 ???? 现在国内很多的人力资源读物往往更多地在谈论绩效管理、薪酬设计、人员招聘培训之类，却有意无意的忽略了人员配置这一人力资源管理的重要模块。绩效考评结果的运用也往往仅仅是为了解决一个奖金分配问题，很少将绩效考评结果与人员配置结合起来。在笔者咨询的大多数公司往往没有人员配置制度。人员的晋升、淘汰、轮换往往无据可依。 ???? 一、人员晋升体系设计 ???? 人员晋升必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保质量。晋升应有严谨的流程，包含许多步骤。如图2。 ???? STEP1，拟定职位的详细职位要求 ???? 一般地，预先建立详细的任职要求工作经历、专业知识和管理能力要求，使选择和考核有方向和重点，职位要求包括工作职责、所需能力、工作经验（对于建立公司素质模型的则采用素质模型测评中心的办法）。样式可参见《工作分析与岗位设计手册》之《工作说明书---入职要求》。但不可照搬。 ???? STEP2，发掘更多人选 ???? 人力资源管理部门对职位要求审核同时发掘更多人选，以加强竞争，使选择更公平。 ???? STEP3，考评或测评 ???? 人力资源部门应根据选择要求，针对性地进行测评（未建立干部素质模型的公司可采用360度考评；建立干部素质模型的公司采用基于素质模型的人力资源测评），人力资源管理委员会要讨论并决定最后晋升人选、结果及所有相关资料送交总经理室审批。 ???? STEP4，试用与试用后考评（测评） ???? 通过考评之后进入试用。在试用期前对晋升干部建立绩效评估指标并清楚告诉他们，经过三到六个月的试用期后，人力资源部要在正式晋升前再做一次360度的绩效评估，以确定被晋升其人能否胜任新职。 ???? STEP5，人员晋升体系评估与改进 ???? 二、人员淘汰体系设计 ???? 淘汰应从系统性地发现不合格干部开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。淘汰流程如图3。 ???? STEP1，找出不合格的干部 ???? 每年会根据干部总体表现、市场状况以及公司期望设定淘汰比例，而不同类别的干部可以有不同的淘汰比例以提高干部的素质和完成其职业发展规划。 ???? 对于部门经理，公司总经理室成员在年中、年终对所有部门经理的业绩，能力进行硬性排名，发现排名最低的10%干部。对突发性案另行处理。 ???? 对于一般干部，对绩效评估差的部门淘汰目标也应相应提高，部门经理对部门干部工作态度，技能和完成工作情况进行硬性排名，发现排名最低的5%干部；对少于10人的部门应将排名最后一名的干部放入考虑淘汰名单。对突发性案另行处理。 ???? STEP2，收集每个个案的资料，并进行分析 ???? 对于部门经理层则由人力资源部门准备个人材料，公司总经理室成员与人力资源经理对排名最低的10%有人员情况进行讨论与分析。同时将决定淘汰人的名单交公司董事会备案；对于一般干部，由所在部门经理准备个人材料，公司人力资源部和部门经理对排名最低的5%的干部情况进行分析，同时将决定淘汰人的名单交总经理室备案。 ???? 由于淘汰对干部的影响甚大，人力资源部与各部门经理不但应于会前详细搜集干部的各方面资料，更要在会议中妥善讨论、决定，并在会后谨慎处理，才能让淘汰机制发挥正面性作用。 ???? STEP3，决定处理策略 ???? 干部表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，公司应相应采取适当的处理方法。 ???? 1、解雇：解雇无改进可能的干部，但也给予情有可原或仍有潜力的干部改进的机会。 2、降级使用：对于能力不够有干部予以降级，但必须按比例严格执行。 3、留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的干部要转入观察期，建立在短期内(3-6个月)必须达到具体或量化的目标，当干部有明显改进时，鼓励并告知他们，当无明显改进时，立即解雇。 4、轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 ???? STEP4，干部淘汰体系评估与改