2013玥秀商贸工作发展计划及绩效奖励.ppt

玥秀商贸2012年工作报告 暨2013年工作目标 公司组织架构图表 2013年基本工作大纲 完善客户管理 坚持大道直营 建立服务体系 巩固大本营基地 做好客户管理工作 完善客户基础资料（名称、地址、联系方法、联系人及个人喜好） 做好客户的及时沟通（老客户回访、新客户电话营销） 客户特征细分 客户价值区间细分（客户响应力、客户销售收入、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等等。） 客户共同需求细分（围绕客户细分和客户价值区隔，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼它们的共同需求 ） 选择细分的聚类技术（将收集到的原始数据，转换成相应的数据模型 ） 评估细分结果 老客户维护的有效途径 更多优惠措施 特殊顾客特殊对待 提供系统化解决方案 建立客户数据库和客户建立良好关系 深入与客户进行沟通，防止出现误解 切记：客户的需求不能得到切实有效的满足往往是导致企业客户流失的最关键因素 如何做好直营店管理 自有直营专卖店是公司玥秀建立企业形象、品牌形象的有利场所，是直接的利润与信息来源，是与消费者沟通的平台，是山东摩登专卖店的样板，也是员工培训的基地。 直营店管理目标和策略通过先进的商店管理技术和技巧使直营店店达到一流店内形象，创造最大销售，并与消费者建立长期的良好的合作关系。 直营店管理运作系统明确直营店管理责任及考核标准，制定有关约束措施。 选择最稳定的导购人员组成直营店队伍。 直营店铺货品运作分析 通过关注直营的销售情况，公司的库存情况（按类别、按款式）。分析出各类别货品的销存结构合理性，从类别上进行分析，分析出每类服饰占整个销售的比例，从而洞察目前的市场动态；分析出畅销款、滞销款、重点推广款，为公司下一期间的销售情况进行数量和金额上的预测，并结合下一期间所要影响销售的各种因素（市场前景、新老客户带来的成长/萎缩、天气因素、促销活动、产品结构变化、销售历史数据），在现有货品库存的基础上协助进行货品推广以及从总部配货 A、一方面从整体业额的角度进行分析，落实到每一个单店，并找出上升和下降的原因，进而对本周的工作作出指导。另一方面从单位面积每天的营业额的角度进行对比分析，评估每家店铺的经营质量，以便于公司其他部门相关同事对每家店铺经营效益的了解。 B、从销售类别上进行分析，对直营的库存和后期组织货源进行建议。 C、根据“二八原则”，对动销货品、滞销货品进行分析，动销货品按照前10名的销售、库存分别进行对照分析，并可供加盟店的货源组织提供意见；针对滞销商品进行推广建议。 关于补货及调拨建议 每周必须对直营店铺的销售和库存进行对比分析，从横向（各店之间）、纵向（预计后期销售）方面进行分析，发现货品不够，将需要补货的建议提供给品牌专员，让店铺进行及时的配发到位。将断色断码的商品（仓库断货）进行集中调拨销售；有更多的新品上市时，考虑店铺款式增多不利于陈列对部分款式进行调拨或者退仓处理。同时，也对每款货品在不同店铺的销售进行对比分析，尽量做到货品的流通速度最快。 单店总量的控制：一般要求做到单店的库存介于铺场量+3.5—7天日均销售。 单款的控制：不能让店铺对单款货品进行屯货，阻碍货品的流通和理性；也不能让店铺出现单款货品不够销售的情况。结构的合理性：尽量让店铺做到销售结构和库存结构相一致。 时刻关注库存情况，将公司的库存结构、仓库单款货品（规格）现有 　“有”、“无”情况、后期货源补充情况、主推情况向品牌专员和店长进行传递。以便于他们后期对货品的组织（如下“有效订货单”）。  关于服务体系的建立 整合资源建立准确快速的反应机制 一切以客户满意度为结果导向 将客户投诉处理直接和绩效、奖金挂钩。（清晰绩效本质不是撇清责任，追究个人而是努力提前预防工作疏忽，使工作漏洞缩小，效率提高。） 建立使命感，明晰我们与客户的关系、我们的产品与服务于客户之间的关系 大本营基地的建设 可控制区域稳扎稳打，避免客户自生自灭 或者外部力量入侵导致客户流失。 相对劣势市场重点发展品牌战略 临沂三区九县实现网点全面覆盖（重心在一线乡镇） 2012年品牌销售统计一览 各品牌销售数据一览 2012年上半年整体销售数据 关于仓库的绩效考核方案 2013关于业务经理绩效考核方案 2013年全年制定销售目标1100万，（不含即墨，临沂超市及直营店），张东义王立浩各分摊任务550万。分摊每月目标45.8万 月度任务完成新客户提成按照1%提取，老客户按照0.3%提取。 月度任务未完成，新老客户无提成 年度（半年为结算周期）总任务完成80%，未完成月份以实际销售数据为底新客户0.5%，老客户0.1%提取。 年度（半年为结算周期）总任务完成，未完成月份以实际销售数据为底新客户1%，