手術總死亡率 - 外科部.pptVIP

~統合院內既有的資訊資源運用於次專科的品質管理~ 外科部 胸腔外科 賴吾為 大綱 緣起！ 憑什麼？ 為什麼？ 行為改變曲線、 公務人員的特質、 新制醫院評鑑的要求、 心態調整與建議策略。 講什麼？ 如何呈現資料 品管的層次 怎麼做？ 胸腔外科的作法。 同理可推嗎？ 效果！ 有意義嗎？ 帶動了什麼？ 結論。 JCAHO醫療品質改善十步~美國醫療院所評鑑聯合委員會~ 計劃項目： 託付責任 界定醫療範圍， 確立品改重點， 設立指標， 建立評估閥值， 行動項目： 收集及整理資料， 評估醫療品質， 採取行動解決問題， 評估行動及確保效果， 和相關單位聯繫溝通。 國際管理大師邁可波特(Michael Porter) 2007/05/01 健保只是良好醫療照顧的起點： 台灣健保普及率達99％，是很了不起的成就。 醫療照護的核心是提升價值。 台灣健保沒有提供夠好的品質， 健保對醫生的給付費用低。 只好多看病人增加收入，可說是這行的「癌症」。 一個病人的平均看診時間：只有三分鐘 台灣健保沒有創造出夠好的價值。競爭力的五個條件 產品本身的品質， 別人製造相同產品的容易度， 有沒有替代品， 產品的銷售網及售後服務， 市場對於產品的接受度。 倉廩實而知禮義，衣食足而知榮辱。~史記 卷六十二?管晏列傳第二~ 成大外科 有深度、有廣度的科部。 提供多樣、層次不同的訓練。 各取所需。 管仲既任政相齊，以區區之齊在海濱， 通貨積財，富國強兵，與俗同好惡。 故其稱曰：「倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱，上服度則六親固。四維不張，國乃滅亡。下令如流水之原，令順民心。」 故論卑而易行。俗之所欲，因而予之；俗之所否，因而去之。 憑什麼？ 難道不怕，尤其在院內 被踢館！ 有知易行難的嫌疑？ 被質疑有無知行合一！ 不入地獄誰入地獄 磨練、焠鍊、學習。 不自我設限。 野人獻曝。 快樂3部曲： 正向思考 排除負面情緒 自尋快樂 理論 - 觀念 - 行為 – 結果~誠於中而行於外，慧於心而秀於言~ 理論控制心中的觀念，而觀念控制外在行為；有行為必然有結果。 理論的影響力不亞於X光或原子彈的發明。但… From bench to bed side Targeting therapy（TKI） Laparoscopic cholecystectomy Thoracoscopic lobectomy and mediastinal LN dissection 種子、心中萌芽、 造成行為的 引發、發展、改變、 行為的維持/ 或故態復萌。 成大醫師的特質 特色： 自主性強 換言之，誰怕誰、長官令不出門。 對組織的認同和參與度低。 開會沒意見，會後意見多 會中意見多會承攬太多事情。 著重自我發展； 不食人間煙火；不太關心整體的制度問題。 品管概念沒有深耕 還沒有發現或體認品管也是一門學問， 和做分子生物學、臨床研究有相通之處。 資料收集、分析、解讀、與運用 新制醫院評鑑的要求以醫療品質及醫療服務的成效（performance）作為評核的標的 8.3.2.2 醫師對院內會議或活動的參與或貢獻度要有評估。 8.6.1.2 全體員工（含主管和醫師）積極參與醫療品質持續改善活動，並獲致醫療服務改善成果。 8.7.2.1 應有醫療成效與病例報告之整理，並有院內外學術發表具有記錄。 8.7.2.2 應有病例資料年報及醫療成果資料，並有統計、分析及檢討。 僕人式領導（Servant Leadership） 聖經馬可福音10：43-44。耶穌說： 你們中間，誰願大，就必作你們的用人； 在你們中間，誰願為首，就必作眾人的僕人。 第五項修煉，作者：彼得·聖吉博士： 建立一種能夠讓組織成員持續不斷擴張其能力並構想其遠景的組織，也就是有責任讓成員不斷地“學習”。 心法： 提綱契領，設立標桿。 潛移默化、見賢思齊。 心態調整與建議策略 要認命： 各分科主管/主治醫師/組長 在評鑑的屋簷下、不得不低頭。 需醫師專業判斷的作業（如手術傷口清潔分級），非配合不可。 要了解這是潮流、是趨勢。無法自外其中。 要有穩定中求改變的勇氣： 精益求精、努力不懈。 要接受它、認同它、養成習慣、優游於其中。 敬業精神的體現。 常識： 提綱契領、 尋求共識、舉出規範； 體諒對方某些堅持， 容忍對方某些偏見。 凡走過，務必留下痕跡。 收集、分析、解讀、與運用 統合院內既有的資訊資源 收案人員 專科護理師 潛移默化、見賢思齊。 呈現科內、國內、外資料。 專人分析 歸因分類、 讓同儕於比較中，激發榮譽感，自我管理。 品管圈 改變日常行醫行為 講什麼？請問各位主管/組長能夠回答下列問題嗎？ 請問貴部門一個月 平均門診量為何？ 逐月，逐年遞增嗎？有季節性的變化嗎？ 每月平均開刀數為何？