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谈新药研发的市场大气候和企业微环境—现代制药企业的主要经营模式和开发特点 资本的大小和经营理念决定一个现代企业的经营模式。然而制药工业又是一个特殊行业，资本运作除了商业盈利以外还牵扯到社会责任、道德伦理等其它因素。所以本文从商业回报对比治病救人、研发创新对比“削减成本”两个方面来探讨现代制药工业的经营模式。 无法否认，在过去五十年里医药产业长盛不衰，商业回报也高于其它很多行业。产业链的每个部分几乎都表现出诱人的价值曲线，因而人们曾认为制药工业是永不落幕的朝阳产业。正因为此，在过去很长的一段时间里制药工业的商业回报和治病救人这两条曲线也基本重合。上个世纪五十年代的默克CEO—乔治默克（George W.Merck）因此有一句名言，“我们应永远铭记，制药旨在救人……如果记住这一点，我们绝不会没有利润”。 世界在变化，今天制药工业面临多重危机。绝大多数企业继续受到专利悬崖的冲击，新产品后继不足；监管门槛日益增高，和现有金标相比没有明显区分的产品已经不能受到监管和支付部门的认可；新药开发的成本也越来越高，相应地投资回报也越来越小，研发投入和商业回报渐渐不成比例，甚至很多人相信“新药研发是个亏本的买卖”，制药工业风光不再。这样，上世纪中叶辉瑞CEO约翰麦基恩（John McKeen）的经营理念“在人力范围内，我们的目标是从所作的一切事情当中得到利润”开始越来越受到医药行业投资者的追捧。所以为了生存，今天的制药工业也在演变：新药研发渐趋多元化，经营模式进一步分化，真正能以创新药维持生计的企业越来越有限，在强调创新药研发的同时药厂以从来未有过的热情追求“削减成本”。 （一）创新药开发和“削减成本”的平衡 无论商业理念的差距有多大，药厂还是必须以制药为主，否则经营模式就出现了问题。所以现代制药工业的“削减成本”有其极限，这其中自然有象Valeant那样对“削减成本”的疯狂追求着，也有象基因泰克那样自主创新的典范。当然绝大多数药厂介于这两者之间，且在摸索达到创新和“削减成本”的平衡。这个平衡依赖于药监和支付政策的宽松程度、现有技术和主要尚未满足医疗需要的匹配程度、各国医疗资源的波动等宏观条件，Valeant和基因泰克哪个模式更有竞争力和上述环境的微妙变化直接相关。及时根据大环境调整资源配置、调整赌注是药企生存的必要条件，没有任何单一策略能在危机四伏的今天长期生存发展。下面笔者从最近的几单收购案的主角来点评这些公司的经营理念。 辉瑞收购阿斯利康案： 新药的来源无外乎两种，要么自主研发要么收购，后者又包括项目合作、公司收购以及收购期权（Option-to-Buy）等。辉瑞一度拥有超过年90亿美元的研发预算，但多年来产出却不尽人意，导致了自二十一世界初开始的一系列收购，其中包括以600亿美元对Pharmacia的收购（2003年）和680亿美元的惠氏并购（Wyeth，2009年），因此辉瑞也曾经变成世界最大的制药公司。但是从收购获得产品线的一时“输血”并没有维持太久，立普妥失去专利保护以后年销售峰值从140亿美元跌至去年的23亿美元，虽然辉瑞也有靶向肺癌药物Xalkori和消炎药物Xeljanz的成功，但和因立普妥的损失相比有点杯水车薪。因此，2013年辉瑞的销售额从2012年的589亿美元跌至515亿美元。但是辉瑞的应对措施是进一步瘦身，并在创新和“削减成本”的平衡中进一步提高后者的比例，剥离了动物保健部门、出售了营养药物，以及大规模裁员。尤其重要的是为了裁减开支，和2012年相比，辉瑞的研发预算削减了11%，更从3年前的90亿美元降至2013年的66亿美元。因此，尽管辉瑞2013年的销售额降幅超过12%，依然保证了近5%的利润（见下图）。 信息来源：IMS市场研究所，其中运营结余指销售额剔除研发成本（RD）、市场开支（Selling，General Administrative Expenses，SGA）以及生产成本（Cost of Goods Sold，COGS）的结余资金。 收购案的另一主角阿斯利康则相反，在销售额大幅下降的同时把2013年的研发预算从前一年的42亿美元增至48亿美元，占当年销售额的19%。虽然阿斯利康近期的研发投入很难转化为晚期在研管线或产品，笔者也不信服其CEO宣称的9年销售翻翻的宏伟目标，至少说明阿斯利康开辟新产品的策略和辉瑞相反，以及向研发型药企转移的愿望和信心。正因为此，阿斯利康近期三度拒绝了辉瑞高达1190亿美元的天价收购。虽然节俭税收、获得免疫哨卡抑制剂的在研管线，以及上图所示的阿斯利康潜在的成本节约空间是辉瑞收购阿斯利康的直接原因，其实这次收购的真正幕后黑手是辉瑞对其内部新药研发的失望，以及希望持续通过收购来保证产品线的运营模式。 Valeant收购Allergan案 和辉瑞逐渐削减研发预算相