企业并购案例分析（吉利并购沃尔沃）.ppt

企业并购案例分析 ——吉利收购沃尔沃 吉利收购沃尔沃 吉利公司简介 沃尔沃的经营状况 2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。 2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。以下为沃尔沃近四年经营数据： 金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创，其在2008年的销量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。 沃尔沃公司发布的业绩报告显示,该公司第二季度净亏损55.6亿瑞典克朗（约7.2亿美元）。沃尔沃还表示，这已经是其连续第三个季度遭遇净亏，也是迄今的最大亏损。 收购数据 北京时间2010年3月28日21：20，当地时间15：20，瑞典哥德堡，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth签署了最终股权收购协议。吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。 此次收购以及支持后续发展的资金共需27亿美元，国内和国外的融资比例约为1∶1。在国内的资金中，50%以上是吉利的自有资金。这意味着，自有资金占吉利用于收购沃尔沃和后续发展所需27亿美元的25%以上。其余资金来自于中国主权银行的并购资金。而境外的资金则来自于美国、欧洲和中国香港 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 并购的类型，原因 并购支付的形式，原因 并购支付的形式：由“吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。” 这句话可得出，并购支付的形式主要是以现金支付。 吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。 并购的形式：控股合并 并购的动因 1、收购双方的销售市场互补，无重叠 沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档 车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。 2、吉利对此次收购作了充分准备 聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。 3.获得规模经济优势 根据相关数据显示，沃尔沃轿车2009年全球销量达33.48万辆，同比下降10.6%，下降幅度减缓。而其在中国市场全年销量增长80%，增至2.2万辆，远远高于豪华车市场平均20%的增幅。2010年1月至5月，沃尔沃在中国市场上的销量就增长了108%。 并购的效应 1、经营协同效应 在中国制定超越奔驰、宝马、奥迪的计划似乎并不是明智之举。沃尔沃最为擅长的是安全和动力总成技术，而中国市场所重视的是品牌力、大空间以及豪华的配置，这无疑是沃尔沃的短板。就连沃尔沃新任的首席执行官斯蒂芬·雅各布也不得不承认，沃尔沃的首要任务是要成长，扩大自己的市场份额，重新树立市场地位。 2、战略调整 对于沃尔沃此次中国区的调整，沃尔沃方面表示旨在加强吉利对于沃尔沃在中国业务上的把控，同时保证在中国生产的沃尔沃轿车能够达到与瑞典托斯兰达工厂同样的高标准。同时似乎也预示着，吉利待一切准备停当后，沃尔沃在中国将会进行“量体裁衣”式的变革。沃尔沃看中吉利什么，一是吉利背后的中国市场，二是吉利的商业文明，三是吉利的民营企业性质。　 3、低成本 中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实.其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉 价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。而且吉利公司在2007年之前，公司的发展战略就是“造老百姓买得起的好车”，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。 总论 由吉利汽车成功收购案例看中国企业的收购前景： 1.要积累足够的国际经验 ，目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施收购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解