中化国际绩效管理变革案例介绍.ppt

HBC Consulting 在页眉与页脚输入文件名 案例介绍内容 一. 中化国际绩效变革的背景 在“整合创新，做强主业”的战略指引下，中化国际制定了近三年(2010-2012）的阶段性发展目标，即在化工物流, 橡胶与精细化工细分行业具备全球领先地位的控股型化工公司 组织绩效变革的成功需要在导入科学的组织绩效管理方法与推动组织观念、行为习惯的转变这两个方面同时发力，才能让战略真正得到有效执行 二. 中化国际绩效变革案例介绍 2010年中化国际在下属六大事业总部全面导入组织绩效衡量体系（EPM），通过建立数字化的监控”罗盘“有效跟踪战略执行过程的偏差 通过建立公司层面、事业总部的战略地图以及包括职能部门在内的绩效管理表（BSC），建立上下一致、横向一致的战略关注重点 基于事业总部战略地图及年度经营计划/预算,聚焦战略重点,形成事业总部年度绩效管理表(BSC)，有效指引战略执行的方向，并帮助公司管理层有效监测、跟踪战略执行的偏差 通过建立职能部门的绩效管理表，聚焦支持公司/各事业部业务战略与绩效达成的重点工作 2011年中化国际针对月度经营例会进行了改革：基于当期绩效数据分析，聚焦各事业总部关键绩效问题的确认，检查并督促绩效目标纠偏行动计划的落实，为各事业总部的月度绩效例会提供方向指引 2011年在各事业总部原有月度经营例会基础上改革形成新的月度绩效例会，并开展各种形式的组织绩效管理培训及各个层级的绩效改善行动方案讨论会，逐步推动形成事业总部各层级主动分析和改善绩效的意识 2011年中化国际职能部门的年度绩效目标以战略和业务发展的根本需求出发，开始推行职能部门与主管领导月度一对一绩效回顾机制, 强化职能部门对内部客户服务水平的提升 2010年各事业总部全面推行公司与业务间的季度绩效回顾，有效地推动了组织绩效文化的转变，2011年初在此基础上进一步优化回顾模式，更加聚焦于关键战略绩效问题的深入讨论与纠偏行动的落实与效果跟进 在组织保障方面，中化国际在2010年初成立了绩效委与绩效管理部，2011年初在事业总部下设绩效管理部，成为全面驱动组织绩效管理变革的的中间力量，使公司战略意图通过组织绩效的管理模式得以向下彻底贯彻 与此同时，配合组织绩效变革的推进，中化国际在组织绩效文化与观念的转变上采取了不同形式的各项举措，最大程度地去影响和转变组织中原有的绩效观念与行为习惯 通过一年多的绩效变革实施，逐步建立起战略驱动的绩效管理体系，对于中化国际未来可持续发展具有重要意义 通过实施战略聚焦的管理工具与技术, 推动中化国际从原由的财务管控逐步向战略驱动的管控模式转变; 从侧重短期财务绩效控制逐步关注公司平衡、可持续的发展 极大地增强了中化国际组织上下对战略理解与执行的一致性，以及公司总部对BU战略执行的管控力 强化了BU战略绩效管控能力，推动公司高层领导模式转变，逐步形成了更加基于事实与数据支持的管理文化 以战略为核心的组织绩效文化逐步形成，员工也开始接受并积极参与到绩效管理的变革中来 * * * 中化国际绩效管理变革案例 中化国际绩效变革的背景 中化国际绩效变革案例介绍 中化国际绩效变革的阶段性成果 与下一步工作方向 1 2 3 收入 66 386 2001年 2010年 +484% 净利润 0.9 7.2 2001年 2010年 +700% 总资产 21 232 2001年 2010年 +1004% 人员 197 10154 2001年 2010年 +5054% 东山会议明确以分销、实业和贸易为核心的发展战略 细分领先 产业集成 发展主业改善管理 聚焦主业差异化 2007-09 2006-08 2008-10 2009-11 2010-12 利用发债资金加速投资物流资产，船运尝试进入中东市场和台海，集装罐规模投放 收购江山股份农药尝试产业整合 收购孟山都东南亚 天胶收购欧马，试水海外 收购GMG，天胶海外资源获取加速 孟山都技术向江山转移 太仓聚氨酯工厂开始建设 海外农药启动自有品牌的分销推广 船运抢占台海市场先机，集装罐推进与Newport合作 启动内部产业整合和平台建设 天胶产业链协同运作 战略绩效管理变革和机制创新 整合创新做强主业 2003-05 分销战略 物流服务产业 2002-04 与Stolt合资 并购海南安联、版纳中化、向东 买断孟山都四个酰胺类除草剂产品的国内经营权 分销+实业+贸易 过去十年，中化国际从一家传统贸易型企业，通过一系列的并购和业务重组逐步聚焦核心产业，形成了清晰的发展战略 战略聚焦: 聚焦主业，提升能力 十年中，中化国际的业务结构和产业内涵也已发生了巨大的变化… 2001年的公司业务部门众多，业务结构分散，业务模式单一 2010年，中化国际的核心业务在中国本土市场已奠定了一定的领先优势