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雇佣品牌企业劳动关系管理新尝试 　　戴夫#8226;乌尔里克认为企业传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，现在剩下的唯一竞争力来自组织能力，也就是要依靠人才。然而多数企业面临的现实情况是人才稀缺性所致的优秀员工的频繁流动，人力资源部门疲于应付这些重要岗位员工的离职、再招聘和培养。面对如何吸引和留住优秀人才这一人力资源管理难题，本文认为，通过经营雇佣品牌来提高企业美誉度和员工忠诚度在现阶段可以成为解决企业人才流失的有效对策。 　　品牌与雇佣品牌 　　雇佣品牌最初产生于20 世纪90 年代初，是品牌概念在人力资源管理领域的延伸和应用。著名市场营销专家菲利普#8226;科特勒博士这样解释品牌：“品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。”而雇佣品牌则是企业在人力资源市场上吸引、管理、维系人才时用以与其他企业相识别的享有较高知名度、美誉度、忠诚度的企业雇佣形象。它表现为使潜在的人才愿意来企业工作，使现有企业员工提高组织承诺愿意留在企业工作，其实质则是企业对员工做出的情感、价值承诺并得到的员工认可。企业与员工之间的雇佣关系之所以也能形成自己的品牌即雇佣品牌，就是因为在某种程度上企业的雇佣品牌与商业品牌一样，具有相通之处，两者之间具有以下的内在共性特征：专业性、价值性、风险及不确定性、表象性以及扩张性。 　　雇佣品牌包含外部雇佣品牌和内部雇佣品牌两个部分。外部品牌的作用是吸引潜在的人才到企业来工作，为企业树立最佳雇佣关系形象，提高企业在人才市场上的知名度和美誉度；而内部品牌的作用则是通过改进企业内部管理、激励、培训等措施改善企业与雇员之间的关系，提高员工归属感，增强企业凝聚力从而留住优秀员工。外部雇佣品牌和内部雇佣品牌相辅相成，互为依存：内部品牌要通过外显的手段才能得以有效传播；而吸引的人才能否留住，以及他们向外界传播的公司雇佣口碑是否利于企业的雇佣品牌，最终要靠内部品牌建设。 　　雇佣品牌建设途径 　　商业品牌是一个企业生产经营的灵魂，而雇佣品牌也应成为处理企业与员工关系的核心机制。中国企业的雇佣品牌建设尚在摸索阶段，多数企业都存在雇佣品牌价值意识匮乏，雇佣品牌危机管理能力弱等问题。 　　雇佣品牌包含多项指标，以员工忠诚度为例，员工忠诚度是企业雇佣品牌的一个内在标尺，但员工的忠诚度难以培养和衡量，当前流行的人力资源管理战略和企业经营战略更是妨碍了员工忠诚感的建立，如人员缩减、工作外包、业务重组、个人业绩工资制、临时性工作等。一般说来，企业雇佣品牌的好坏往往从两个方面进行衡量：一个是内部员工的自我感觉；另一个则是社会公众对企业包括雇佣关系在内的多方面信息的整体感受，如一般公众会认为具有较好商业品牌的企业雇用品牌也不错。所以企业的雇佣品牌建设应该从内、外部两方面进行（见图1）。 　　 　　一、企业雇佣品牌内部建设途径。雇佣品牌的核心要素的是员工对雇佣关系的认同。优秀企业管理者不仅需要在人才市场上建立企业声誉、形象，还需要在管理企业内部员工时，时刻意识到企业所采取的人力资源政策是否有利于改进雇佣关系、提高员工的忠诚度，或者是否与企业现有的雇佣品牌建设理念一致，而不是使企业雇佣品牌的价值流失。联邦快递（Fedex）提出的“员工――服务――利润”的管理原则就是清醒的认识到企业要发展必须要处理好以员工为本的雇佣关系。企业要树立自己的雇佣品牌，需要从如下几方面着手： 　　第一，建设以信任为基础的激励机制和企业文化。企业要创立雇主品牌，必须先营造健康的企业文化。健康的企业文化对怀疑文化有绝对的排斥性，成功的企业文化也绝对是信任文化。诺贝尔经济学奖得主肯尼斯#8226;阿罗就曾说信任是经济交换的润滑剂。上下班不打卡是对员工自觉性的信任，中午员工和总经理一起用餐是一种平等的表现。其次，对人的尊重信任还表现在上级与下级的及时交流和沟通。摩托罗拉每月“畅所欲言”制度和每季度恳谈制度都是为了达到这一目的。最后，对人的信任还表现为对个性的尊重。当今世界是个性多元化的世界，人的个性往往与创造性有很大联系。 　　信任同样也是一种精神激励方式。企业间的物质激励方式容易复制，但精神激励方式是一个企业在长期发展中总结出的适合自己企业的内在激励方式。精神激励与行业特征、企业的发展现状，企业传统紧密相连。比如摩托罗拉“对每个人保持不变的尊重”的企业文化是其他企业难以复制的。支撑这种企业与员工之间信任关系的众多制度、细节、处理方式也是其他企业难以学到的。 　　第二，制定切实可行的职业生涯规划。2007年4月翰威特的一份报告显示驱动中国员工敬业度的首要因素现已不是薪酬，而是职业发展机会。85%的调查对象认为员工对职业发展的不