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高校中层干部绩效考核存在问题及成因分析 　　摘 要：目前有关高校中层干部绩效考核工作存在的主要问题体现在以下几个方面：绩效考核工作定位模糊，考核目的不清；参评人员不能广泛参与；绩效考核指标设计不具体；考核周期设置不合理；绩效考核结果的反馈形式和应用范围设置不科学。就这些问题形成的原因，在经过深入细致的分析与研究之后，本文认为主要包括以下几点：传统管理体制的影响；传统管理观念的影响；绩效考核方法系统性与操作性之间的矛盾；高校中层干部工作的复杂性；高校中层干部绩效考核理论研究上的匮乏等。希望通过本文的分析与研究能为后续研究者在如何解决这些问题方面提供一些思考。 　　关键词：高等学校；中层干部；绩效考核 　　在我国高等教育领域，伴随高等教育大众化而来的是高校之间日益激烈的竞争，提升高校的管理水平成为应对竞争的手段之一，其中做好高校干部的工作考核成为提升管理效率的有效手段。因此，如何做好高校干部的工作考核成为广受关注的问题，作为高校管理的中坚力量，起到上下沟通重要作用的中层干部工作绩效问题更是值得探究。他们既是校级领导工作的传递者、组建者和监督者，也是执行者、操作者和实践者，是学校政策与学院发展的纽带，利用好这部分干部资源，对一所高校管理水平和质量的提升起决定性作用。 　　一、高校中层干部绩效考核存在的问题 　　1、组织者对考核工作定位模糊，被考核者对考核工作的目的认识不清 　　高校中层干部绩效考核的目的是什么是该项工作的中心问题，其实质就是考核活动组织者希望通过绩效考核来解决什么样的问题，定位明确了才能使被考核的中层干部们了解对自己的绩效考核工作的目标是什么。因此，绩效考核定位的不同必然带来被考核干部们对考核活动的理解有差异，从而直接影响到考核的实施效果。对考核定位的模糊主要表现在考核组织者缺乏明确的考核目的，仅仅是为了完成考核这项工作而进行的例行公事般的行为，到最后结果是虽然耗费了大量的人力、物力和财力，实施的效果依旧不明显，使整个考核过程流于形式，结果也不能充分的利用。[1] 　　2、??效考核指标设计过于笼统、不具体 　　高校中层干部工作的特点决定了在其绩效指标的确定过程中要脱离本本框框的限制，对上级下发的有关文件中所要求的绩效指标在实际设定中只能作为一种必要的参考，而不能当作运行的依据，科学的绩效指标和准则的制定要与高校本身的办学特点和发展战略、发展目标及被考核干部个体职业生涯的规划相统一。高校中层干部绩效考核指标的设置严重缺乏成熟的公式与理论来衡量每一个中层干部岗位的价值，也缺少精确、公正、可操作性高的适用模板，对高校部分中层干部职位的价值估量和其他岗位的区分不是非常精确。这些共同造成了高校中层干部绩效考核指标的制定只能达到抽象的、大概的或大约的层次水平。倘若依然难以对五大指标进行详细的分析分解，依然难以对这五个方面做出清晰的描述，那么操作性和准确性就无从谈起，势必造成不公平或不公正，进而影响到高校相关干部人事工作的难以开展与实施。 　　3、考核周期设置不合理，过于注重年终考核而忽视过程考核 　　目前我国大部分高校中层干部绩效考核的运转周期采取的是在岁末年尾开展一次，平时很少开展相关工作，就其持续时间来看短短几十天就足以结束。这种在固定时间段的年终考核在实际操作中隐藏着许多弊端，难以引起考核主客体的重视，其结果大多只能依靠不客观的感觉产生不客观的结果，难以全面体现真实的工作绩效。导致高校年终的绩效考核投入了大把精力，却忽视了注重对平时的观察，因此合理有效的绩效考核周期设置坚决不能只关注岁末年尾的考核。 　　4、绩效考核结果的反馈形式和应用范围设置的不科学 　　绩效考核反馈是考核工作的最后一个环节，其作用是通过考核主客体之间的交流，就某个绩效考核周期内的干部工作状况进行结果返还，返还的结果既包含工作中表现出来的闪光点，也包含不足之处。更没有形成必须的结果申诉制度，造成当绩效结果显失真实的情况下，受到不公评价的被考核者或者因为考核结果对自己影响本来就无足轻重，或者为了少惹麻烦，于是大多选择无谓的承担。经济学上讲，每个人都是充满欲望和寻找机会，在进行决策的时候都会理性地比较自己的边际收益和边际成本，以使自己所从事的工作达到效用最大化。[2] 　　二、高校中层干部绩效考核存在问题的成因分析 　　笔者在一定调查研究的基础上进行分析与总结，根据国内外有关学者的类似研究中得到一点启示，现将有关我国高校中层干部绩效考核存在问题的成因分析总结为以下五个小点： 　　1、传统管理体制与管理思想的影响 　　在传统的计划经济思维模式影响下，高校干部管理工作主要指干部培养、薪金酬劳、干部调用等，并未对干部考核工作的重要性有足够的认识，特别是对中层干部绩效考核在高校干部人事资源利用中的重要性缺少应有的关注，这造成部分人