婺源徽派地产项目开发引源----老谢思录整合.docVIP

婺源徽派地产项目开发引源 ----老谢思录整合 一 、婺源项目开发面临的四大问题和挑战： 1、项目如何跳出常规的开发思路，为项目找到“唯一性、权威性和排他性”的战略方向， 2、项目旅游地产的开发，站在什么样的高度，用什么样的方式和手法，才能形成项目的核心竞争力，实现项目质的突破？ 3、项目开发旅游地产资源，打造招商引资新的发展模式，实现政府、企业、市场的多赢？ 4、项目的深度旅游地产品牌营销模式？旅游地产的开发模式一种是华桥城模型,先开发旅游后开发地产华侨城模型中又分为3种模式:欢乐谷模式,三洲田模式,欢乐海岸模式一种是地产+旅游同步开发,如芙蓉古城一种古村落的重新开发,如宋城、丽江束河古镇·茶马驿站一种是休闲度假村的开发，如目前各酒店式公寓的开发 　　以一幅“清明上河图”为蓝本，全国搞了十数个“宋城”主题公园，但其中最成功的，莫过于杭州宋城。 在杭州，以西湖观光为主的旅游格局由来已久，要一下子改变人们的思维定势并不是一件容易的事情。专家们都认为在杭州这样一个自然与人文景观都十分丰富的旅游城市搞主题公园，无异于自取灭亡。但宋城的开发者却不这样想，他认为：宋城根植于杭州这块历史沃土，又依托以大上海为中心的华东经济圈，只要找到消费者承受能力与公园给予的回报相称这一结合点，也就是公园的品味、档次、文化内涵等要真正让游客觉得钱花得值，没有理由不成功。而且，从大的环境看，当时杭州以观光为主的传统旅游方式已渐显不足，高品味的人文景观可以起到积极的互补作用。基于这种思想，创建了展示“清明上河图”原景、融合浓郁宋文化和杭州地域特色表演的主题公园——宋城，并提出“给我一天，还你千年”的推广宣传口号。 　　96年，宋城开业之后，果然一炮而红，大获成功，一举引爆了杭州的主题公园业，从而打破了杭州旅游业自古以来以西湖为中心、以观光览景为主要旅游形式的传统格局，同时也开辟了中国民营旅游业发展的新纪元。 　　宋城集团继成功开发宋城主题公园之后，又相继开发了美国城和杭州乐园两大主题公园。美国城依宋城而建，在空间上与宋城是一个“组团”，客源市场有一定保障。杭州乐园则与宋城隔江而望，地处杭州市区与萧山市交界的湘湖，是一个总占地2000多亩，总投资3.7亿元的大型主题公园。杭州乐园景区之下又设荷兰村主题公园、马可·波罗主题公园、生态公园、山里人家四个主题公园，实际上是一个“主题公园群”。另外，景区内还有一个9洞高尔夫球场、一个水上高尔夫球练习场和一个18洞的迷你高尔夫球场，10个网球场，以及具有相当规模的旅游景观房地产。这是一个集旅游、观光、休闲、度假、居住等功能为一体的综合性项目。按宋城集团的初衷，是想将其开发成以休闲度假为主的“第二代主题公园”（宋城是以旅游观光为主的“第一代主题公园”）。 　　在黄巧灵心目中，杭州乐园建立了旅游——主题公园——度假村——房地产——资本运营的经营战略，构筑了坚实了五道防线。不过，项目开发出来以后，杭州乐园在消费者心目中的形象并不清晰。多数人对“乐园”有一个先入为主的心理定势，来了以后便有些失望。而对这个巨大的多主题的“主题公园”，谁也说不清它到底是什么，让人丈二和尚摸不着头脑，对消费者来说，它似乎是太大了些，太复杂了些。从宋城集团的角度来说，既要推旅游市场，又要打房地产市场，同时还要组织高尔夫和网球俱乐部，另外还要协调好杭州乐园与宋城集团其他项目之间的关系，一时有些乱了手脚。所以，杭州乐园开业以来，营业额和品牌知名度及美誉度并未达到宋城集团的预期目标。 　　宋城集团的管理层希望王志纲可以对项目进行一次全局性的梳理和把握，提炼出一个全新的理念与主题。然后以此为出发点对现有资源进行战略重组，并有针对性地整合新的资源，从而使项目开发与企业发展进入一个全新的发展阶段。 企业自检 　　黄巧灵经常说：我感到我们这个企业挺奇怪的，一方面是乱七八糟，在杭州乐园我自己就被偷过两次钱包，我连秘书和助理也没有了，一些最小的事情都要找我；一方面，嘿，好象战斗力还蛮强的！ 由原来只有宋城一个景区发展到空间上分散的六大景区，宋城集团正在挑战开发能力与管理能力的极限。1999年以来，黄巧灵把身边的得力助手都派到了战斗第一线上去了。公司内外繁杂的事务常常使黄巧灵感到分身乏术，每个月至少有一次连续三天三夜不睡觉的时候。这一方面体现了黄巧灵超人的精力与才干，同时也预示着企业由幼小期到迅速成长期的转型过程中企业与企业家所面临的蜕变。 　　船小好调头，船越大就越要把握好航向，容不得半点偏差。在企业迅速成长的过程中，作为一企之主的黄巧灵必须冷静地审视企业的过去，准确定位企业的现在与未来。然而，在竞争日趋激烈，机遇与风险并存的条件下，企业家凭其一个人的智慧常常难以把握好这一切。“昨天从哪里来，今天在哪里，明天向哪里去？”这是企业完成创业阶