高效能营销团队建立（案例版）.pptVIP

控制体系的链条管理 案例：每个人必须在管理链条上（外包） 客户 生产经理 储运经理 市场订单 50% 30% 20% 100 100 85 100*50%=50 100*30%=30 85*20%=17 假设 计划 订单100万$ 工资总额100% 工资流→人员 订单流→流程 应发 计酬 用职能管理方法计酬 用流程咬合方法计酬 合计 97 85 30 √ 索酬17-索赔12= 50 √ 销售经理 生产备货 制单出运 5 工资总额85*100 =85 货物出运85万$ 市场 控制体系的强势与弱势 高效能营销团队建立 顾客至上 Customer Focused 把产品 卖出去 * 高效能营销团队建立 —— “执行营销”系列课程 庄志敏 海尔在营销方面的成就 2003：800亿 2002：720亿 2001：602亿 2000：406亿 1999：265亿 1998：205亿 1997：165亿 1996：108亿 1995： 62亿 Haier 高速增长 现款现货 不打价格战 是1995年的13倍 市场营销 企业文化 企业战略·人力资源·企业管理·市场研究·技术开发 为顾客提供解决方案 交易型营销：以利润为中心 双败 关系型营销：以方案为中心 双赢 解决方案应包括： 目 标 控 制 激 励 案例：拉广告、减肥 管理营销客户的人比营销客户更重要 传统营销4P（产品、价格、促销、渠道）被当今4C（客户需求、客户成本、便利性、沟通）取而代之。变化的是营销的环境，不变的是营销的主体——人。营销队伍的建立与管理永远是营销体系运转的核心。高效能营销团队的建立是成功营销的基础。 案例：营销团队中人、财、物的管理与控制 营销人员也许会讲：产品销售不好不是我们的责任，是产品开发人员的问题！ 我们的营销团队缺乏执行能力，好多想法没法执行！ 营销团队控制的过紧，没有效率；控制的过松，就容易出事！ 营销团队业务运转流程 目标体系的建立与运转 控制体系的强势与弱势 考核体系的合理与效应 营销管理平台基本构成 营销管理平台基本构成 要形成统一的营销团队文化 营销团队应该有统一的营销文化 营销团队的管理首先是营销文化的形成 管理的五个层面：经验管理、科学管理、文化管理、哲学管理、规则管理 案例：中国革命、海尔营销文化变化、会上不说、焊工、肯德基鸡翅、海东评霍顿 ?  ? 订单 售前 计划 售中 售后 信息 品牌资源 人力资源 网络资源 品牌增值 人力增效 网络增量 营销团队的工作职责 营销管理平台基本构成 输入 输出 营销团队工作职责关联说明 营销管理平台基本构成 案例：伟大的整体需要伟大的零件（媒体优劣的判断） 管理平台：让平常人干不平常事 团队营销文化 基础平台 支持平台 操作平台 营销管理平台基本构成 作业指导等作业文件 相关部门接口规定 岗位职责目标 案例：职责说明书（迪斯尼）、部门合同、外出联系函 目标体系的建立与运转 控制体系的强势与弱势 考核体系的合理与效应 营销管理平台基本构成 营销团队业务运转流程 企业管理的三次革命 海尔管理的沿革 全面质量管理 科学管理 流程再造 上世纪初 上世纪60年代 目 前 （效率） （效益） （个性化） 直线职能式 事业部制 本部制 97-99年 94-97年 94年以前 目 前 流程再造 营销团队业务运转流程 A 矫正 措施 P 规划 （工程设计） C 查核 (检验测试) D 执行 (生产制造) 全面质量管理： 抓观念砸冰箱 形成PDCA循环 SBU 增值的资源 资源 创新 SST 与增值部分挂钩 目标 激励 OEC工作法 日事日毕日清日高 市场链负债经营图 O：overall E：every(one/day/thing) C：controlclear 营销团队业务运转流程 案例：营销回款日清管理 接口和沟通是流程运转的瓶颈 营销团队的外部接口是生产、储运、财务 营销团队的内部沟通是总部与市场一线 尤其是以专业划分职能部门，在企业内部形成一个个利益中心，产生巨大内耗 案例：宾馆房间灯泡、销售与生产的矛盾、革命根据地、伸手给沼泽里面的人 营销团队业务运转流程 执著与妥协：合作的技巧 只有偏执狂才可以成功 通过定期的岗位轮换，建立合作文化 合作是竞争的手段，实现1+1＞2 案例：加拿大雁多飞12%、海尔轮岗制度、狮子与狐狸的合作、西游记的团队组合 营销团队业务运转流程 营销团队业务运转流程 沟通过程中的“3+7”法则 指令的四个要素：可理解、符合企业目标、体现个人利益、可操作 传达一个重要的指令，要在3个不同的场合重复7次，或者，在7个不同的场合重复3次 案例：海尔买信誉而不是买产品理念的形成 管理体系的不可模仿性 正是由于管