浅议如何成就工程投标管理.docVIP

　　国内流行的“市场目标转移至现场目标实现”的投标理念，对于初次涉足海外工程的企业存在很大的局限性。 　　因为针对战略、市场、品牌、管理等等考量，项目投标与决策是一个很复杂的阶段。但是项目投标与项目经营是整体运营的两个阶段，其工作的重点是不一样的，项目投标偏重于市场，而项目履约则偏重于现场。由于竞争的激烈与建筑合同合同合同合同合同施工设计施工设计施工设计标准建筑设计公司施工合同建筑标准合同施工合同合同施工水泥施工施工 　　投标的工作主要有两方面，一是商务标，一是技术标，二者应该是互为基础和参照，但事实上二者是严重割裂的。商务报价的核心是当期市场价，而技术方案的核心是重大技术方案，商务标说不清楚技术方案是否可行，技术标说不清楚成本是否划算。 　　那么，导致商务标和技术标割裂的原因是什么?个人认为，是没有以项目履约为蓝本，整体考虑项目运营问题，也就是没有进行有效的投标策划。 　　我们现在对项目的策划工作，都是放在合同签署以后才实行，其逻辑本末倒置。投标之后的策划叫履约策划，其工作性质和重点应该是优化，而不是策划，投标策划(或者叫模拟履约策划)才是真正的全面的策划。所以，一定要重视和实质地开展投标策划工作，把以往履约策划的关键和主体内容提前到投标策划阶段上来，在沙盘上反复演算，以求做到经济性和技术性的完美统一。 　　比如劳工置换的问题。从来没见过国内哪个标书写过劳动力置换这个问题。其实，这个问题对现场施工的影响很大，尤其是关键工种的置换或轮换，是要影响工期和质量的。国内为什么不考虑这个问题呢?因为国内的劳动力，大多数处于分包商的监控之下，不属于现场管理职责范围，而且数量众多、置换便捷，不需要考虑时间和经济成本。但是，在劳动力资源匮乏、置换周期长、经济支出大的条件下，劳动力置换已经不仅仅是成本消耗，而是关系到运营风险的问题。非洲某国项目置换一个劳工历时至少2个月，花费至少2万元人民币，正常(疾病、伤残等)和非正常(罢工等)的置换率，据不完全统计，土建为8%-15%，安装为5%-8%，大家可以算一算要花多少成本。笔者郑重建议国内项目部要重视进行劳工置换的统计工作，为国际工程提供参考。 　　再比如汇兑损失的问题。国内项目不存在这个问题，国内项目的标书当然不会写。但对于有跨国业务的公司，这个问题不得不考虑。这个问题由来已久，谈论众多，但至今也没有好的解决办法，至今还位列国际工程的重大风险之一。在长达2年半的履约期间，根据统计，非洲某国工程汇兑损失，欧元—纳元—人民币之间的损失在600万~800万;根据汇率最高峰到最低谷计算，欧元—纳币—人民币所产生的购买力损失最大差值为2000万~2500万，这些数据都很惊人，值得我们去思考和找到应对办法。 　　务必注意合同及相关文件的签订工作 　　要仔细研读和审判合同条文，搞清楚其履约效力，减少合同风险。签订合同的意义，就代表契约双方有了履行义务、行使权限的基础，所以合同条件的商定非常重要，这个已经是共识。国内的合同，大多数合同条件比较模糊，合同执行比较松散，非合同因素对经营效益的影响很大。国外合同则非常苛刻，一就是一、二就是二，双方很少出现重大争议，尤其是非常讲究精确化的德国人更是如此，他们希望把所有问题都以合同或者合同相关文件的形式(比如会议纪要、现场指令、来往邮件等等)限定住。 　　非洲某国项目的合同结构非常复杂，按照实际文本是4个合同，但按照专业划分其实为5个合同：合同一为土建材料出口，合同二为钢结构出口，合同三为管理费，合同四为施工，合同五为物流运输(放在合同一项下支付)。合同文本包括意向书、备忘录、合同条件、技术说明、责任划分、安全质量保证书、银行保函等等，大大小小几十本，数量非常庞大，能够全部阅读一遍已经大费时间，能够全部弄清楚的可以说寥寥无几。其中，有几个方面因为合同条件设置问题，在合同履约时一直存有疑虑或困难。 　　比如对外贸易所引发的物权问题。对于施工企业来说，国内工程几乎不存在对外贸易问题，但是海外工程必然伴随对外贸易。对外贸易的方式，对于建安工程来说，一般有2种，一种是永久出口，一种是临时进出口。根据建筑产品的买卖原理，正常的方式是国内母公司——出口至国外子公司——建成后卖至业主方，但是，非洲某国项目这个合同，所有的进口方都是业主，这就产生了物权的问题。也就是讲，无论是材料、建筑还是机械，在该国都属于业主所有(或使用权所有)，承建方不享有任何处置权，否则就是黑市交易，这个问题很大，但是按合同讲则不是这样。例如钢筋废料，合同的计算是净用量，那么钢筋废料的处置权在我，如果按照对外贸易，你的处置就是违法的，因为你没有来源。例如不退运的小型工机具，按照合同当然是我的，但是按照对外贸易，其实你已经卖给了业主。例如退运的大型机械，按照合同，使用完了，我可以对其他人出租，但是根据海外贸易，你是