如何做好销-沟通技巧.ppt

解决之道—认为我们软件太贵 (ERP)不是单纯的财务软件，他是企业集成应用的管理信息系统，研发成本很高 (ERP)软件已经经过几万家客户的测试，他是一套商品化软件，有着他自己的商品价值，不仅仅是一张光盘。 这样的价格都已经没有什么利润，我们主要通过服务体现利润 解决之道---你们实施费太高 ERP行业的标准价格都比我们高，如SAP800美金，QAD600美金，可能更高；神州数码4000元/人天，我们因为分公司就在本地，我们有快速的实施方法，所以我们的实施费性价比最好 ERP顾问培养非常艰辛，ERP顾问待遇非常高 我们实施方法非常科学，为了确保客户成功，监督体系非常严格，带来内部的成本高 顾问按人天收费，其实顾问经常加班加点，收费的时间并没有完全体现顾问的价值 解决之道-付款条件 ERP软件是一套商品，就像电视机一样；我们软件有几十万用户，成熟的商品是有价值的，所以ERP产品安装结束就应该支付全部软件款 实施费用是我们的服务增值；实施费用可以根据服务进度和质量按周或月结，客户不满意可以在服务记录单上拒绝签字 这是符合行业标准的 软件是商品 经过几十万家客户应用，那么多成功案例，在前期选型过程中，你们已经进行了详细的评估 如果你们前期认为那里没有评估好，你们可以说出你对产品的担心，我们继续提供详细的解决方案 解决之道-不知道效果怎么能给软件款 解决之道—我们公司有自己的标准 ERP软件不同于原材料 ERP是管理软件，有着行业的特殊性，就像你买微软的产品，其实就是一张授权书，一张白纸，这就是知识产权 这不是我们的特殊，全球都这样 解决之道—实施费如何评估的 根据多年的经验，实施费=培训+实施 ==模块*平均人天（根据企业调研情况）=该模块总人天 比如同样的K3库存管理系统在50个人的企业和在1万人的企业应用，实施人天肯定不一样 日常实施中我们顾问有人天实施客户确认单，有着严格的纪录和要求 评估的人天只能是接近值，会根据实际调整；比如：培训，如果A企业管理规范，非常配合，3人天就培训考核通过，但如果没有约束，大部门企业管理不到位，结果培训了10天；这样对客户是最不利的，因为这样没有责任的实施最终会失败；过去失败案例里面大部分是包案，因为双方是不平等的，客户没有成本和责任感；结果实施人员投入大量精力，客户也投入大量精力，最后失败，成本更大 为什么很多国外企业有自己的ERP实施小组，只买产品，自己实施，因为ERP系统是企业自己的系统 . 了解客户预算 , 明确自己的竞争地位，确定目 标及最低底线 . 预算不足，就要降低客户需求，模块和用户数 . 制定战前策略，进行军事演习，做到战中有数 . 付款条件优先与价格，如果非要降价就要求提高 付款条件 前期准备 . 准备双簧，一般在现场最后阶段给领导电话苦求， 并保证客户会承诺好的条件，如：首付款等 解决之道---价格及付款条件 步骤 痛苦程度 时机 让步程度 谁有权 第一步 还好 谈判后不久 5 % 现场最高领导 第二步 稍有痛苦 不断诉求理由 第一步后10分 3 % 上级领导 第三步 非常痛苦 上一步10分钟后 2 % 上上级领导 第四步 痛不欲生 上一步30分钟后 1% 上上上级领导 （该部必须要求签订合同，否则不申请） 解决之道---降价必须进行过程 某某客户，我们合作多年，我们才降低了10% 某某客户，整体预算100万，我们还是80% 我们公司有自己的原则，对所有客户平等待遇，否则，客户就会骂我 金蝶公司平均的成交价格90% 理由及故事诉求 注意： . 尊重公司授权，不得越权 . 文字上要清楚，不能说上线交付付款 . 拒绝无限责任，保证项目成功 . 现场签订合同和首期款，马上走人 谢 谢！ * * 实现销售业务模式突破，进行销售业务精细化管理，建立长久的用友销售管理体系 * * * * * * * * * * 先做采购电脑的角色演练。 结束谈判 适度让步 做出让步 讨论细则 一揽子谈判 注意整体中的各个组成部分 避免拒绝 记录交易过程 结束谈判 选择结束谈判的方式 集中在关键问题上 确定协议条款 结束谈判的方法 结束谈判 选择结束谈判的方式 结束方法 需要考虑的因素 做出各方都可以接受的让步 在各方相互之间折中 提供两个可接受的选择 引入新激励或附加限制 在最后阶段引入心想发火事实 发生僵局时建议暂停谈判 结束谈判 结束谈判1/2 适时提出报价 委婉地提出报价 提出最后报价 强化最后报价 鼓励表决 促进互让 攻克最后一分钟的犹豫 结束谈判 结束谈判1/2 方法 结果 强调利益 鼓励与喝彩 避免赢对输的局面 保全面子 结束谈判 挽回破裂的谈判 控制损失范围 治