人力资源管理咨询报告PPT.ppt

上海巨盈实业绩效薪酬管理体系汇报 2005-09-28;目 录; ;已完成的主要工作;正在进行及将要开展的主要工作;巨盈未来人力资源管理体系核心 由三个相对独立又有内在联系的环节组成： 任职资格管理、薪酬管理、绩效管理。;任职资格;目 录;;薪酬管理体系设计重点;薪酬管理体系设计思路;巨盈人员薪酬结构分类及薪酬构成;薪酬体系 ;各类人员薪酬构成;薪酬总额定义： 薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和（除事务类人员的年终绩效奖金，业务类中层及业务人员的提成），包括所有员工的基本薪酬和福利支出+高管、职能类中层的绩效奖金+职能类人员的绩效奖金。用Z1代表。基本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。 假设：巨盈的业务净收入=销售收入-直接业务成本（指采购成本加物流费用）-价外费用 薪酬总额/业务净收入=R 预算方法： Z1 =预计业务净收入×R;薪酬总额的预算方法;薪酬总额的预算方法;几点说明： A、为什么以业务净收入作为确定总薪酬的参数？ 钢铁流通企业的业务净收入最能反映企业的真实经营状况，它不含投资收益、补贴收入和营业外净收益，因为这些收入与员工的能力和努力无关 钢铁流通企业是根据业绩表现（努力）和能力付薪的，其他收入与它们无关，因此制定薪酬也应与其无关。 把员工薪酬总额与企业的业务经营业绩挂钩，有利于培育大企业的薪酬文化，培养大团队的精神，发挥企业整体优势。 B、如何在制定预算时，制定薪酬总额/业务净收入之比R？ 这里的假设前提是薪酬总额的增长率不高于业务净收入的增长率。 为了更好地套入新的机制，可按前一至二年的R加权平均或选取业务开展较为稳定的最近一年的R作为参考。 C、我们建议：R的健康控制必须在一个区间内，区间的幅度不应超过10%，在环境和市场较好时，R的比例应低一些，在市场低谷期，R的比例应高一些，以稳定公司的人才队伍。;1）职类职级体系是薪酬管理体系的基础;2）职类职层划分;3）薪点表，员工薪酬水平以薪点数代表，薪点越高，薪酬水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。; 套入新???薪酬管理体系时，应参考以下因素确定： A、根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与标杆员工的现有薪酬。 B、应基于企业历史薪酬水平，并参考市场同类同层次人才的基本薪酬金额。 C、应根据企业在行业中的地位、业绩及财务状况。 D、应根据薪酬总额预算及总体基薪在总薪酬中所占比例。 套入后的调整则主要根据B、C、D三个因素确定。;根据员工所在职类职种及职层所对应的等级，确定基薪等。 根据员工目前的基本薪酬，不含福利补贴数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果基本薪酬数额介于薪级之间，就高取值。 如果在该薪等上无法找到其所对应的薪级，则在同一层级上或下一个薪等的合适薪级套入。 特殊人才的薪酬可参照高管人员的年薪制办法处理或将超出部分纳入总裁人才基金，单独列支。;基薪分为两部分，固定基薪和浮动基薪； 建议固定基薪占比70%，即固定基薪=基薪×0.7 建议浮动基薪占比30%，即浮动基薪=基薪×0.3 浮动基薪跟业务人员的定性绩效考评结果挂钩，计算方法：实际发放浮动基薪=考核系数×浮动基薪具体比例建议如下： ;1、高管、职能类中层短期奖励薪酬方案;1、高管、部门（副）总经理以上人员短期奖励薪酬方案 奖励年薪;高管、职能类中层的年薪确定原则： 以上人员年薪的确定应遵循市场化原则。 以上人员的年薪不应该是固定的，应随着市场的变化而调整，原则上一年调整一次，由人力资源委员会提出方案，报公司总裁/董事长决定。 以上人员的年薪确定应考虑企业的性质、规模、经营业绩（规模、净利润、每股收益、净资产收益率、负债率等）、战略目标和行业地位等因素。 以上人员的最终年薪应与当年的经营业绩挂钩。 在市场行情不好，年内可分配薪酬总额—已发放薪酬0时，原则上无可分配奖金，人力资源部可根据稳定员工需要，提出具体解决方案，报人力资源委员会通过后实施。; 高管及职能类中层的奖励年薪应根据总裁/董事长对其业绩考核结果（具体考核指标及标准建议见〈绩效管理体系报告〉），由总裁/董事长确定其奖励年薪系数。建议系数如下： 优秀 1.5 良好 1.2 称职 1.0 基本称职 0.8 不称职 0.5;（ ∑职能类人员的个人考核结果系数×个人薪点数）;根据去年薪酬总额 执行情况、企业经营计划 及市场情况预算当年 薪酬总额及R;短期奖励薪酬解决方案;3、1 激励方案思路： 资源采购事业部分别与三大营销事业部形成利益共同体，根据不同的盈利模式，采