医药分销如何拜访经销商.pptVIP

如何拜访经销商与谈判 NZQ医药分销系列专题 拜访新经销商动作分解 NZQ医药分销系列专题 合作意愿促成的基本谈判技巧 心中有数 苦苦哀求没有用 ,中小品牌面对新经销商时大多是“你爱他，他不爱你”;让经销商看到“钱途”，他会来“求”你 营造环境 在什么地方,什么时间跟经销商洽谈新市场开发计划最合适？一会儿其他业务员来拜访、太多打扰。没有安静的环境，市场开发计划的沟通不连贯，效果自然会大打折扣。 厚而不憨 成功的谈判者要做到“厚而不憨”，给人的外在印象是很厚道、忠实、甚至有点木衲，但心里什么都有数。不要做没有根据的承诺 . 双向沟通 一定不要纯粹单向灌输!其一：你的上市计划未必一定完全正确，毕竟经销商对市场比你更熟悉，听听他的意见一定有好处。其二：你的上市计划准备再详细，纯单向灌输的话要不了15分钟也就“背诵”完了。经销商刚开始还会听，后面就只是剩下漫不经心的嗯嗯啊啊 新经销商谈判的具体手法 专业形象 通过业务人员的良好个人形象和专业素质让经销商感觉到厂家的实力 ; “行家一伸手就知又没有”， 提前看市场,让他不要感觉你是外行,章显实力;经销商感觉厂家业务员对当地市场完全是外行，也会产生信任危机。 从经销商关心的话谈起;施加压力自己不要太着急;自己还有备选客户等着. 告诉经销商合作的原因是他的行销意识,经营管理水平高,跟厂家配合 让他安全 人员专业(见上条);有诚意;有信誉(体现合同上,科学完整,具体); 产品有优势,适合市场;(销量,回款,毛利);销量有保障,用终端进货意愿证明 ;用其他市场销量证明;首批进货压力小; 从竞品销量分析 ;从整体消费态势分析 ;新概念嫁接老产品 ;本品有价格优势;前期进货可以快速消化; 价格稳定;厂家重视,经销权的合理解释 新经销商谈判的具体手法 有钱赚 渠道促销;批发商进货奖励 ;积分奖励 零售店铺货奖励 ;零售店拆箱铺货 ;箱箱有礼 ;批发堆箱陈列奖励 ;零售模范店 细节描述：精确到什么人、在什么时间、什么地点、针对什么客户、做什么促销、预计完成多少销量 丑话在前：厂家和经销商各投入多少资源、经销商需要提供哪些人力运力支持 对知名产品他嫌利润低、不知名产品利润高他又会担心不好卖、包装高档他嫌价格高、包装简陋他嫌卖相不好 服务和义务 价格高的有道理 ;客户买的不是价格、而是利润 知名产品一定利润低 ;总利润不低 ;知名产品能给经销商的不仅仅是利润 谈判在于准备、不在于口才 ? 2002 BearingPoint, Inc. 我们预想中的计划和预算管理的未来 战略层面: 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望 向所有人传达与共享同一个清晰的企业战略愿景 运营层面: 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用 以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的实施计划 组织层面: 由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估 保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关 ? 2002 BearingPoint, Inc. 预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象 预算的概念 ? 2002 BearingPoint, Inc. 计划与预算的作用 战略上 激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 明确原因与结果的关系 验证战略的计划假设 战术上 沟通协调战略目标的实施 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 以增值的计划活动为中心 ? 2002 BearingPoint, Inc. 全面预算编制的基本观念 整体观念 全面观念 计划观念 责任观念 弹性观念 预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础 全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制 各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的