任务六家电企业服务理念与企业文化的案例解析.pptVIP

任务六 家电企业服务理念与企业文化案例解析 第一节 家电企业服务理念 现今用户的消费观念正发生了巨大的变化，从以前只注重产品质量和价格，到现在越来越重视产品的服务质量。并且现在家电行业的竞争异常激烈，不但是在产品质量和营销网络的竞争上，还体现在了客户服务的竞争上。因而现在服务的竞争正被摆到了越来越重要的地位，各厂家和公司都加大了对服务的投入力度。 一、格兰仕 格兰仕作为家电行业主导品牌，特别是微波炉产品占全球销售量连续多年名列榜首，空调及小家电产品市场占有率也正逐年递增，客户服务工作被赋予了新的内涵。为提高我们服务队伍的整体素质和水平，提升我们的服务竞争能力，达到全面提升用户满意度和品牌价值，公司决定推出具有格兰仕服务特色的、全新的服务模式——“关爱工程”。 二、春兰服务理念 春兰服务，全心照顾 　 从市场调研、产品设计开始，为用户提供物符所需的产品；追求产品零缺陷，为用户提供精良的产品；努力降低成本，为用户提供价廉物美、物超所值的产品；完善售后服务体系，为用户提供及时、周到、优质售后服务。概而言之，就是“物尽所需，物极所能，物超所值，物无所忧”，其核心是产品质量服务。 三、海尔售后服务人员的服务标准 1．我们服务的对象是人，而不是产品；我们服务的标准是用户满意，而不是产品正常； 2．一站到位、一票到底 3．只要用户一个电话，剩下的事情我们来做 4．海尔成功的秘诀在于帮助用户成功，帮助用户成功的前提是满足用户的需求； 第二节 企业文化案例解析 一、 海尔精神与海尔作风的发展历程 第一个十年 海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 第二个十年 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 第三个十年 海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜 二、发展战略篇 第一个十年，创业，创出中国第一名牌；第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 发展战略创新的四个阶段 ●名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 ●多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 ●国际化战略阶段（1998年—2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 ●全球化品牌战略阶段（2005年— ） 特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。 三、海尔企业文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。 海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间。 赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。 海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。 “在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。 “升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。 “届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手