集团管理诊断.ppt

董事会未能及时行使职权，导致目前的总经理职责不明晰 按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但是实际中的制衡过多 调查发现：大多数员工对公司治理结构有着明晰的认识 鲁能积成处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制 目前，鲁能积成在计划的三个层面都存在不同程度的欠缺 首先，鲁能积成的战略计划支持部门职能薄弱，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理和董事会也无暇考虑公司的战略计划问题 其次，公司的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心能力面临丧失的风险 最后，作业计划中各环节的衔接度低，忽视了质量成本和内部协调成本 目前，高层管理者中存在着一些问题……很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核心，而且只有一个核心 总经理的重要职责应该是…… 但是，总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的精力 同时，高层管理者在生产运作职能上的分工也不合理，造成协调成本增加 有的副总分担两个工作内容和工作方式截然不同的部门，精力过多分散 副总的考核也模糊，没有根据业绩、领导素质和个人品格的综合考核 部分副总和总监的收入还没有纳入鲁能积成的薪酬体系，激励作用不能有效发挥 管理幅度：部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设 指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵 人员配置：部分部门的职责划分只是依据部门管理者个人能力调配，没有考虑到工作和岗位需要 人员配置：一人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责造成多头指挥和考核困难 权责问题：流程中部门任务界定不清，导致责任推委 权责问题：职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态 汇报关系：七个技术部门汇报关系模糊，定位不明，无法进行有效考核 职能支持：职能专业化服务支持弱，对相关业务部门指导能力弱 参谋部门：专家委员会作为一种正式的参谋部门，汇报关系不明确 非正式组织：组织中非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩效存在着负面影响 上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围 横向沟通：部门间的横向沟通效果不尽人意 横向沟通：部门对口人员协调不力，信息传递慢 公司对各个中心无系统的监督、控制体系，控制乏力 上下级之间缺乏管理控制，经常导致计划的延误 日常管理中上级的任务下达后没有及时检查和反馈，时间观念不强 主业务运作流程中的问题 基础性研究流程中的问题 新产品开发流程中的问题 合同开发流程中的问题 导读 建议 组织结构重新调整的原则 组织结构的调整 专家委员会对总经理负责 设立总经理办公室,作为行政管理的中枢 实行总经理办公会制度，并作为公司的日常经营最高决策机构制定公司的重大决策 设立综合计划办公室 强化研发职能，提高公司技术储备和开发能力 研发中心的调整 建议：建立自上而下的考核工作体系 谢 谢 大 家! 部门沟通 生产部 技术部 供应部 市场部 客服中心 职能部门 研发中心不了解市场部所掌握的市场最新动态； 市场不知研发部的研究方向和进程 客服中心没有及时向市场部提供工程进程和客户意见的处理情况，造成市场人员的被动，对公司声誉产生不利影响 市场部没有给客服中心提供客户的详细资料，外部协调成本加大 市场部 研发中心 客服中心 供应部门 生产部门 供应部门没有及时把供货情况反应给客服和生产部门，造成工期拖延 客服和生产部门的计划变化不能及时传递到供应部，造成采购不及时 对供应部门的反应最强烈 一般员工 三级主管 二级主管 一级主管 一般员工 三级主管 二级主管 一级主管 部门 部门 部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式 被调查员工中的50%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映 导读 法人治理结构 计划 领导 组织 沟通 控制 发展战略 管理和组织 业务流程 建议 历史与现状 成本中心 费用中心 收入中心 缺乏成本预算、实际执行指标的对照考核 缺少季度、半年考核 疏忽费用的控制考核 缺少季度、半年考核 匮乏收入实现的保障性考核指标 缺少季度、半年考核 原有水平 上升到新水平 计划 行动 检查 反馈 计划 行动 检查 反馈 下级人员的目标、计划 下级人员正进行的业绩 上级领导人定期检查进度 正确的衡量标准和上级领导人的帮助 下级人员取得的最终业绩 最终检查和业绩的考评 反复循环 新的计划 上级领导为下属推荐的目标 下级人员目标的初步说明 可利用的资源 相互一致 上级 下级 管理过程一定要形成一个闭环 四分之一的员工认为公司的时间观念差，六分之一的员工认为领导经常交代一些事情后，却不问结果 导读 发展战略 管理和组织 业务流程 建议 历史与现状 客户 市场部 研发中心 客服中心 供应部 质管部 生产部 应标 合同评审 合同评审 合同评审 合同评审