领导梯队构建经典方案.doc

领导梯队构建经典方案 　　无论公司拥有多少领先的研发项目，一旦不能培养出足够的领导者，或是领导者无法有效地开展日常工作，那么最终也难逃失败的厄运 　　当今，对领导力的需求远远大于供给，这种供不应求的现象随处可见。 　　这种过于激进，有时甚至是不顾一切地试图从公司外部招聘人员，这一做法表明公司现有的领导梯队模型存在不足。由于公司的内部培训、指导以及其他培训项目都无法使领导梯队保持完整，公司不得不从外部寻找合适的人选。因此，公司需要一种能够让公司的领导梯队保持完备性和流动性的新方法。 　　角色转换 　　新员工工作的最初几年，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献。如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。 　　担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。结果导致工作经常出现失误。 　　在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。 　　如果经理们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己的时间，那么随着职务的升值，必定会给公司造成不利。这就是领导梯队建设不畅通以及各级领导工作效率不高的原因。 　　行为学习方法是一套用来改变行为和转变理念的工具。从领导培养的角度来看，它的优势不仅仅体现在技能提升方面。当经理们被置于具有挑战性的环境中时，他们可以从中学习并亲自探索那些与他们的业务发展有益的内容，由于实际体验不仅在认知方面同时也在情感方面对他们产生了影响，故而他们能够成为真正的领导者。 　　领导梯队模型视角的继任计划 　　人才库的概念促成了一些继任计划，但从领导梯队的角度来看，这一概念存在缺陷。它蕴含着这样的假设，如果公司储备了一群优秀的人才，就有足够的候补来接替离任的领导者。但问题在于人才库存将潜质等同于表现。我们发现具备高潜质的人并不一定能成为拥有高绩效的人。 　　因此，我们建议对继任计划采取以下另一个替代性定义：继任计划是指在领导梯队中培养各级高效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。 　　从选择和继任的角度来看，对于不同类型潜能的区分非常有效。首先，它们为依赖于各类来源不一的数据决策制定者提供了一个普遍性原则。其次，潜质的分类使得管理人员可以与其直接下属谈论他们的未来。继任计划是一种互动方式。与员工进行有意义的交谈，让他们清楚组织如何看待他们是很重要的。一旦他们清楚自己是否被认为具备转型、成长或熟练潜能，同时，一旦他们明确了每一领导层级的要求，他们就可以做出理性选择——下一步该做什么，如何积极地追求自己的发展。这样一来，这些高潜能的员工便完全参与到继任计划中，因为他们清楚管理层对他们未来的期望以及他们应该做些什么以晋升到该职位或更高的职位上。 　　当然，有些人并不具备任何潜能，他们不能在自己的层级上更好地完成工作。这些人应该被排除在继任计划之外，他们应当被安置在曾经完成全面绩效的第一级领导层上，或者允许他们离开公司。 　　设置清晰的评价标准 　　如何得知一个人是否具备转型潜能而非成长潜能，或是具备成长潜能而非熟练潜能？即使是继任计划也并不能总是轻易地透视一个候选人然后宣布他在随后的几年内便可以往更高的管理层级发展。只有依靠每类潜能的评价标准才能使这些判读变得简单。当标准到位后，管理层可以用一致的准则考察候选人，讨论他们是否具备或缺少每类潜能的要求。 　　我们强调个人的潜能判读必须要考虑绩效标准。一个人若能保持较高的绩效水平（至少三年），则很可能具备转型潜能。如果一个人的绩效水平不稳定，则可能具备成长潜能。也有些人能够做出成效但却在不适当的层级工作，如果能够在适当的层级工作，就可能开发出转型潜能。 　　公司要用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准。清晰、详细、明确的标准将更有助于强化公司的继任和培训计划。这些标准为希望成长为领导者的员工指明了方向，也为管理人员与表现不佳或相信自己应该立即提拔的下属进行交流提供了更好的方法。如果公司能够制定出每个人都赞同的详细标准，便能在继任问题上取得一致，并且增强公司的领导梯队。 　　设计考核制度的同时，企业也应当铭记的一点就是薪酬制度。让取得正确结果的人，能够获得在薪酬上相应的体现。如果薪酬制度的设计不符合领导力发展的需求，这种不匹配就会造成领导力的开发失败。 　　同