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领导者是企业文化建设的根基 苹果是由史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）两个工程师所创建的，起初是想在教育市场为孩子们生产一种既有趣又容易学会使用的“雅皮士”产品。他们像DEC一样，以技术为基础，并且都显示出强烈的个人主义色彩：“做自己的事情”。自苹果公司从百事可乐引进约翰·斯卡利(John Scully)以后，它变得更加以市场为导向。尽管公司也得到了发展，但是据业内人士透露，苹果内部的技术群体不会接受以市场为导向的主管。苹果最终又回到了带回史蒂夫·乔布斯这一根基，史蒂夫·乔布斯最终又找回了苹果的本源，或许这一点很重要。如果有人观察现在（在2004年）苹果的方向，可能会发现其又回到了原来的根基，生产那些极容易学会使用又比较有趣的产品，如苹果音乐播放器，用于视频会议的聊天摄像头等。有吸引力的产品以及用来陈列产品的商铺都表明苹果是以市场为导向的，但是这种导向要求其必须与专业技能相结合，而这些也只有乔布斯才能做到。 许多人认为，IBM发展得很好，它通过引进外部的市场主管罗·郭士纳（Lou Gerstner）并经过自己的努力使公司在90年代出现了复苏。文化分析提供给我们的观点是：IBM不是一个工艺企业，最开始也不是以工程为基础而成立的。汤姆·沃森（Tom Watson）是国际现金出纳机公司的销售部/市场部经理，离开该公司后，他创建了IBM（Watson and Petre，1990），他整个职业生涯就像销售员的营销大师一样思考问题，他的儿子小汤姆·沃森也具有一定的市场天赋。给公众留下清晰的印象是IBM的标志，其典型的象征是IBM坚持让所有的销售人员都穿蓝色西装和白色上衣。沃森家庭很明显拥有技术上变得强大的智慧，但其更深层次的文化假设却更多地来源于销售和市场。一个优秀的市场管理人员被当作是帮助公司重获竞争优势的一个局外人而接受，岂不是很令人惊奇？ 惠普是什么样子？戴维·普卡特（Dave Packard）和比尔·恵利特（Bill Hewlett）俩人都出自斯坦福大学，想建立一个技术公司，最初是在测量与仪器仪表方面的技术（Packard，1995)。计算机作为这种核心技术的附属品是后来才引进的。如前面所提到的，发现在这些技术领域工作的这类人彼此各不相同的，甚至在一定程度上是互不兼容的。最终这也导致了安捷伦（Agilent）从中分离出去以寻求其最初的技术，而惠普则发展出计算机、打印机和其他各种相关产品。 惠普的成长和成功反映了惠利特和普卡特劳动力的一个有效分工，惠利特本来是一名工艺领导，而普卡特更倾向于是一名商业领导。他们相互之间完美配合的能力毫无疑问是“团队工作”的基础，而团队工作是“惠普之道”的核心价值。我们知道，普卡特的管理风格与肯·奥尔森的管理风格形成了强烈对比。惠普早期标准化的分工，更多地强调团队工作和一致性,整个公司的标准化过程变得更加信条化。与DEC相比，惠普更为正规和稳重，这也使得惠普的计算机类型让人感觉不是很舒适。然而，惠普的团队工作是指最终达成一致，当一致性达成后，并不再需要你坚定地捍卫自己的观点。而DEC的团队工作是指在你让其他人信服或者你改变自己的主意前就必须坚定地捍卫自己的观点。 继安捷伦的分离之后，惠普故事中最为重要的事件是引进了另外一个局外人卡莉·费奥莉娜（Carly Fiorina）作为首席执行官。她通过康柏公司来发展惠普的文化，使得惠普成功地成为计算机相关市场的全球赢家，并在此过程中吸纳了许多依旧在康柏公司工作的DEC的员工。 即使在一个成熟的公司，人们也能够遵循创建者和早期领导者的信念与价值观的假设。这些领导所扮演的特殊角色是为那些年轻组织早期所提出的关于如何在内外部运营公司的问题提供一定的参考答案。如果什么问题也没有提出，那么团体也不能检验其潜在的解决方案。一旦领导激活了团体，团体就能够确定某种行动是否能够解决其在运行环境中有效工作的难题并进而创建一种稳定的内在机制。其后，团体成员也会提出其他的解决方案，文化的学习过程开始得以扩展。然而，我们不能够忽略在任何团体过程的初始阶段中领导所起的重要作用。 领导者并非有意识地教授新团体某种认识、思维和情感方式。相反，对于做什么以及如何做有着强有力的思考正是企业家思维的本质使然。团体创建者能够很清晰地表达关于团体应该如何做的观点，并且，他们会挑选与他们的假设相一致的人作为其同事和下属。领导者和新团体在团体形成初期都是很焦虑的，并且渴望寻求解决问题的方案。因此，领导者的提议总是在团体形成初期受到特别的重视。 早期的团体生活不能容忍模糊性和差异性的存在。在任何新组织的早期阶段，可能会看到许多关于同伴或者共同创建者因为想法不同造成冲突最终导致员工离职的现象，从而为剩下的员工创造了一种更为和谐的氛围。如果早期的创建者没有解