上海大众汽车有限公司产品开发理流程重组.doc

产品开发管理流程重组 上海大众汽车有限公司 上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是中德合资的轿车生产企业，中德双方投资比例各占50%。公司于1985年9月开业，现有职工10400人，产品包括桑塔纳B2、桑塔纳2000、PASSAT、POLO及发动机。历经17年的发展积累，上海大众取得有目共睹的成绩，产品系列日趋多样化，国内配套厂达300多家，由420多家特约维修站组成的售后服务网络覆盖全国，特别是形成了一套独特的管理体系，使企业稳定发展获得制度保障。 然而，随着世界经济日益信息化和全球化，市场凸显出3C 特征，即顾客（custom）导向，竞争（competition）激烈，变化（change）迅速。再加上中国入世，作为国内首家汽车制造厂的上海大众处于充满变数的经营环境中。迅速适应市场变化，及时推出适合市场需求的新产品，增强企业竞争优势，保持长久生命力成为企业极为迫切的任务。 2000年，上海大众引进BPR重组产品管理流程。通过及时调整内部产品管理战略，缩短产品改进流程，减少市场需求信息和技术改进信息在实施过程中的传递的环节和可能出现的误差，期望从根本上提高市场应变力和竞争力。 二、成果实施背景 现状上海大众是一个大型汽车生产企业，设置了完备的开发、采购、财务、市场销售、组织管理、系统管理、生产计划、质量控制和生产制造职能部门，同时制订周全而详细的规章制度。尽管这些组织框架曾为企业发展提供支持，但在新形势下，却逐渐显现出弊端。特别是产品管理上，原有直线职能制的组织框架束缚了快速反应机制的建立，难以跟上市场和企业自身发展的需求。1999年前，上海大众由于缺少一个产品管理的综合协调和计划部门，一切新产品项目和现生产技术更改后新零件的技术和生产准备工作处于无序的推进状态，无法从组织上保证前期的生产计划、需求计划、认可进度、物流进度和采购进度按期保质保量完成。 引进BPR的目的 BPR (Business Process Reengineering) ，即以流程为导向，以提高企业竞争力为目的，对企业管理进行彻底变革。与传统的职能管理相比，BPR的流程重组不再局限于企业内部生产，强调顾客服务和企业的产出效果。主要包括以下几个范畴：重组；再造；流程的集成；利用信息技术简化流程；管理手段优化。 BPR代表着一种新的企业组织工作模式的追求，被视为继“全面质量管理”之后的第二次企业管理变革运动。鉴于其在理论与实践上的先进性，2000年上海大众在安达信咨询公司协助之下，开始实行BPR。该项目涵盖上海大众的主要营运流程，包括产品改进、采购管理、仓库管理、生产管理等，以及各管理支持流程、文档管理流程。其中，产品管理流程重组被列为重要内容，对提高企业产品竞争力，推动企业的变革起到关键作用。 二、产品管理流程重组过程与方法 1.第一阶段：分析现状，制定改进战略。 上海大众委托安达信咨询公司对公司原有产品管理状况进行分析，主要缺陷归纳如下： 各部门只负责本部门职责范围内的工作。 机构的层次过多； 缺少对产品战略流程整个系统负责的规划部门； 市场应变能力差； 由于没有开展有效的小组工作，工作效率低下。 在对现状进行诊断性分析的基础上，上海大众BPR项目组确立了实行产品管理流程重组的原则： 打破部门界线，在不同部门建立共同的目标； 以流程为中心，实施组织优化，组织优化带动流程优化； 充分运用项目制和小组工作方法； 2.第二阶段：实施重组 建立产品经理制。即为每个整车产品设立负责开发和改进的产品经理，同时在各改进相关的部门设立项目协调，代表本部门参加产品改进项目，组织本部门的产品改进工作。 产品经理制的机构框架如图： 产品经理由公司执行管理委员会任命，隶属于技术执行经理分管；产品经理应全面负责整车的产品开发改进、工艺改进和质量优化工作。 每个相关部门确定一位固定的负责产品改进相关工作的基层领导担任本部门的项目协调，代表本部门参与公司产品开发和改进项目小组，并在产品开发和改进过程中实施产品经理、项目小组与部门间的协调。 产品经理制下的各产品项目与各职能部门之间的关系如图： 产品经理制在直线职能制组织的基础上，融入矩阵制的有机式组织的优点，既不抛弃职能制机构的专业分工的原则，又增强了企业管理的柔性。 产品经理作为产品的总体负责人，召集各相关部门的专业人员组成项目工作组，以小组工作的形式开展一切产品管理工作，对于重大的产品改进和开发方案，可提交公司产品战略委员会讨论。同时作为项目工作组的领导，确定工作组的工作计划、控制项目投资并监督项目工作进度。 再造产品改进工作流程。在职能机构有机调整，理顺职权关系的基础上，上海大众对产品改进流程进行再造。这一过程 并非只是对原有流程各环节的简单合并，而是通过对职能的调整进行合